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Studie „Lean Service 2016“

Servicestrategie noch nicht selbstverständlich

| Redakteur: Beate Christmann

Laut einer aktuellen Studie tappen viele Unternehmen beim Thema Industrieservice noch im Dunkeln: Nur rund die Hälfte der Befragten gab an, eine eigene Servicestrategie zu verfolgen.
Laut einer aktuellen Studie tappen viele Unternehmen beim Thema Industrieservice noch im Dunkeln: Nur rund die Hälfte der Befragten gab an, eine eigene Servicestrategie zu verfolgen. (Bild: gemeinfrei / CC0)

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Der Studie Lean Service 2016 der Unternehmensberatung Staufen zufolge haben deutsche Industrieunternehmen die Bedeutung von industriellem Service für den Unternehmenserfolg zwar erkannt. Jedoch gab nur rund die Hälfte der Befragten an, das Thema Service auch strategisch anzugehen.

Das Servicegeschäft ist ein häufig noch stiefmütterlich behandeltes Thema von Unternehmern. Das bestätigt die Studien Lean Service 2016 der Unternehmensberatung Staufen. Demnach haben Industrieunternehmen in Deutschland zwar erkannt, wie sehr der industrielle Service im Rahmen der digitalen Transformation an Gewicht gewinnt – immerhin bewerten über 90 % der Firmen das Servicegeschäft als wichtigen Faktor für den unternehmerischen Erfolg – doch nur jedes zweite der befragten Unternehmen geht das Thema strategisch an.

Auf ausformulierte Servicestrategie wird oft verzichtet

„Wie sehr Unternehmensführer damit den Erfolg dem Zufall überlassen, zeigt der direkte Vergleich: Unternehmen, die eine separate Servicestrategie verfolgen, sind damit um rund ein Viertel profitabler als solche, die darauf verzichten“, sagt Jan Sibold, Branchenmanager Maschinen- und Anlagenbau bei der Unternehmensberatung Staufen. Eine formulierte Servicestrategie ist Sibold zufolge zudem die Grundlage schlanker, wertstromorientierter Prozesse. Auch hier müssten zahlreiche Unternehmen nachbessern, wenn sie mit dem immer rasanteren Wettbewerb mithalten wollen. Nur 14 % der Befragten konzentrieren sich auf Stabilität und Störungsfreiheit der Prozesse im Service. Zwei Drittel legen stattdessen vor allem Wert auf Reaktions- und Antrittszeiten. Doch nur auf der Grundlage einer schlanken, verschwendungsarmen Organisation kann der Service nach Meinung von Staufen schnell reagieren: Wer an der Reaktionsgeschwindigkeit arbeitet, ohne die entsprechenden Abläufe auf eine stabile Basis nach Lean-Prinzipien zu stellen, behandle nur Symptome und nicht die Ursachen.

Operatives Geschäft bindet Führungskräfte

Wenn störungsanfällige Prozesse den Arbeitsalltag dominieren, verzehren sie erhebliche personelle Ressourcen. Wie nachteilig sich dies auswirken kann, zeigen die Studienergebnisse zur Belastung der Führungskräfte: 88 % von ihnen sind fast vollständig im operativen Geschäft verstrickt. Ein großer Teil ihrer Arbeitszeit dürfte gebunden sein von wiederkehrenden Einzelfallentscheidungen oder sogar Noteinsätzen für kritische Problemfälle. Für Aufgaben wie Strategie- und Mitarbeiterentwicklung oder einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bleibt den Führungskräften demnach weniger als eine Stunde täglich Zeit.

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