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Risikomanagement

Risikomanagement in industriellen Projekten

| Autor / Redakteur: Jürgen H. Hahn / Robert Horn

Im Risiko- und Claim-Management gilt es, bereits in der Anbahnungsphase in die Vertragsgestaltung kontrolliert einzugreifen. Dabei besonders wichtig ist die Teamarbeit.
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Im Risiko- und Claim-Management gilt es, bereits in der Anbahnungsphase in die Vertragsgestaltung kontrolliert einzugreifen. Dabei besonders wichtig ist die Teamarbeit. (Bild: Fotolia/Robert Kneschke)

In der Anbahnung und -abwicklung von industriellen Investitions­projekten ist es oftmals gelebte Praxis, Gefährdungspotenziale von einzelnen Personen anhand von Checklisten identifizieren zu lassen. Aber ist diese Vorgehensweise wirklich schlagkräftig?

Frei nach den Mottos: „Risikowirkbreite multipliziert mit der Eintrittswahrscheinlichkeit ist gleich Einzelrisiko“ und „Der Bauch entscheidet“ werden häufig alle Einzelrisiken summiert und schon ist bekannt, welcher Betrag in die Rückstellungen für das Projekt einzustellen ist.

Wird solch ein Risikoportfolio lediglich in die Rückstellungen für das jeweilige Projekt eingestellt, so beraubt man sich der Chance, strukturiert steuernd während der Anbahnungsphase in die Vertragsgestaltung einzugreifen. Darüber hinaus wird es unmöglich sein, Risiken in der laufenden Projektabwicklung durch strukturiertes Projektmanagement und Claim Management zu begegnen. Im Hinblick auf das Risikomanagement in industriellen Projekten werden hier drei Thesen aufgestellt.

Zum einen sollte Risikomanagement im industriellen Projektgeschäft immer Teamarbeit sein. Zum anderen ist darauf zu achten, Risiken nach Themenbereichen zu strukturieren, um Handlungsbereiche für Abwehrmaßnahmen besser identifizieren zu können. Des Weiteren ist Risikomanagement ein integraler Bestandteil des Contract Managements während der Anbahnungsphase.

Wie lassen sich diese drei Thesen begründen?

Die Teamarbeitsthese: Schauen Vertreter der einzelnen am Projekt beteiligten Fachdisziplinen auf die Gefährdungslage im Projekt, so trägt dies dem Umstand Rechnung, dass ein und dasselbe Einzelrisiko die Arbeit mehrerer Fachdisziplinen negativ beeinflussen kann. Hat man etwa als Einzelrisiko ein saisonales Wetterereignis, wie zum Beispiel Monsunregen, identifiziert, so kann dieses Einzelrisiko den Logistiker im Projekt genauso betreffen, wie dann auch in Folge die Montageabteilung. Gleichzeitig verringert die Einbeziehung aller Fachdisziplinen in die Risikobewertung die Gefahr, dass sich nur Optimisten oder nur Pessimisten über Risiken und mögliche Abwehrmaßnahmen austauschen. Gehör sollten aber beide Parteien finden. Merke: „Auch Paranoiker haben Feinde.“

Wechselwirkung von Risiken

Die Strukturthese: Struktur gibt Sicherheit und verhindert gleichzeitig, dass einzelne Risiken keine Beachtung finden. Für die Risikobewertung in der Anbahnungs- und Abwicklungsphase bietet sich eine Gliederung in drei Klassen an. Dazu zählen auftraggeberspezifische (auftragnehmerspezifische), projektspezifische und landesspezifische Risiken.

Auftraggeberspezifische Risiken sind zum Beispiel Risiken aufgrund von schlechter Bonität des Auftraggebers oder Risiken durch starkes Anordnungsrecht des Auftraggebers.

Projektspezifische Risiken sind zum Beispiel Risiken, die sich durch den Einsatz einer neuen Technik ergeben oder auch ein Massenermittlungsrisiko. Landesspezifische Risiken sind zum Beispiel Risiken durch öffentliche Meinung oder Risiken in Zusammenhang mit der Entzollung. Bricht man diese Gliederung runter bis auf die zur jeweiligen Klasse passenden Einzelrisiken, so lassen sich daraus für die Vertragsverhandlung leichter Ziele ableiten, die im Vertrag abgebildet werden sollten. Wichtig ist hierbei, zu beachten, dass Risiken untereinander wechselwirken können. Es gilt wieder die Teamarbeitsthese. Fachdisziplinen sollten sich darüber austauschen, welche Einzelrisiken Auswirkungen auf die Arbeit anderer Fachdisziplinen haben.

Die Contract-Management-These: Risikomanagement während der Anbahnungsphase dient dazu, für die Vertragsverhandlung leichter Ziele abzuleiten, die im Vertrag abgebildet werden sollten. Hier gilt es, den identifizierten Einzelrisiken Vertragsparagraphen gegenüberzustellen, welche das Gefährdungspotenzial im künftigen Projekt der Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zum geplanten Abwicklungszeitpunkt anpassen. die Umsetzung der vorgenannten Strukturthese erleichtert dabei die Arbeit erheblich. Ist die Projektvergabe erfolgt und die Abwicklungsphase begonnen, so sollte jetzt das Abwicklungsteam mit den Inhalten der Strukturthese vertraut gemacht werden. Nun dient das projektbegleitende, kontinuierliche Risikomanagement dazu, den Gefährdungen aus der Praxis auf der Basis der bestmöglich erzielten Maßnahmen mit den Mitteln des Projekt- und Contract-Managements zu begegnen.

Risikomanagement sollte integraler Bestandteil der Projektanbahnung und Projektabwicklung sein. Die Ergebnisse des Risikomanagements sollten strukturiert in das Contract-Management einfließen sowie dazu beitragen, Abwicklungsstrategien zu entwickeln und zu verfolgen. Gleichermaßen sollten sie Eingangsgröße sein für das projektbegleitende Claim-Management, um Strategien für das Claim-Management und daraus abzuleitende Einzelmaßnahmen zu definieren sowie im Projekt umzusetzen. Kurz: Risikomanagement findet im Team statt, lückenlos entlang der Wertschöpfungskette im Projekt.

* Dipl.-Ing. Jürgen H. Hahn leitet die Beratung bei 11:55 PM consultants GmbH, 14482 Potsdam, Tel.: (03 31) 8 67 50-1 50, expertise@1155pm.de

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