28.09.2006 | Redakteur:
Produktbegleitende Dienstleistungen sind für viele Maschinenbauer zum zweiten Standbein geworden. Dennoch drohen hier Kostenfallen. Außerdem fehlte es bis vor kurzem an Konzepten für ein...
Produktbegleitende Dienstleistungen sind für viele Maschinenbauer zum zweiten Standbein geworden. Dennoch drohen hier Kostenfallen. Außerdem fehlte es bis vor kurzem an Konzepten für ein systematischs Service Engineering.How To Grow When Markets Don‘t - Wie wachsen, wenn die Märkte dies nicht tun?“, lautete das Motto des diesjährigen Mercer-Strategie-Forums in München - eine Frage, die sich auch viele Maschinen- und Anlagenbauer stellen. Dabei ist die Antwort eigentlich ganz einfach: Nachfrage schaffen, statt diese nur zu befriedigen, legen die beiden Mercer-Berater Adrian Slywotzky und Richard Wise allen von Absatzproblemen geplagten Unternehmen nahe. Wie man’s macht, erläutert Peter Baumgartner, Deutschland-Geschäftsführer von Mercer Management Consulting, München: „Der Schlüssel zu diesem neuen Prinzip liegt im Verstehen der Kundenbedürfnisse rund um die Funktionalität von Produkten und Dienstleistungen und um Nachvollziehen der Kostenstrukturen des Kunden.“ Nachfrage-Innovationen sind also solche, die sich konsequent an den wirtschaftlichen Problemen und Herausforderungen des Kunden orientieren. So sollte beispielsweise ein Werkzeugmaschinenhersteller nicht nur eine Drehmaschine verkaufen, sondern ergründen, welche Probleme sein Kunde damit lösen will. „Hat der Anbieter diesen Mechanismus entschlüsselt, kann er sinnvolle Dienstleistungen und ergänzende Produkte entwickeln, die ihn von seinen Konkurrenten unterscheiden und dem Kunden einen höheren Nutzen rund um das bereits bestehende Produkt bieten“, erläutert Baumgartner. In drei bis fünf Jahren, davon ist der Mercer-Geschäftsführer überzeugt, werde der geschäftliche Erfolg in nahezu allen Branchen maßgeblich von der konsequenten Befolgung dieser Idee bestimmt. Die Zeichen der Zeit erkannt haben Deutschlands Maschinen- und Anlagenbauer, wo die produktbegleitende Dienstleistung als Instrument zur Kundenbindung und Erschließung neuer Marktanteile bereits intensiv genutzt wird. Denn allein mit dem Verkaufen einer Maschine ist es hier schon lange mehr getan. Was der Kunde erwartet, sind Lösungen, die ihm das Leben leichter machen. So offerieren beispielsweise die Burgmann Dichtungswerke in Burghausen Anlagenbetreibern Serviceverträge „für ein qualitätsbewusstes Instandhaltungsmanagement mit gleichzeitiger Kostenreduzierung“. Firmen wie Esso in Ingolstadt, Bayer China, BASF Nanjing, ICI Europe oder Glaxo-Smith-Kline (UK) haben bereits solche Verträge unterschrieben, die dem Dichtungshersteller zusätzliche Umsätze in die Kasse spülen. Zu den gängigsten poduktbegleitenden Dienstleistungen gehören nach einer Untersuchung des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI)in Karlsruhe: Wartung und Instandhaltung, Retrofitting, Engineering, Teleservice, Bedarfsanalysen, Finanzierung, Vermietung, Kundenschulung sowie Rücknahme und Entsorgung. Rund 80% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes bieten ihren Kunden Engineering-Dienstleistungen an. Wartungs-, Instandhaltungs- und Reparaturservices offerieren 60% und bei 30% der befragten Firmen gehören Rücknahme und Entsorgung der Produkte zum Leistungsangebot. Insgesamt erwirtschaftete die deutsche Metall- und Elektroindustrie 2001 knapp 9% ihres Branchenumsatzes mit produktbegleitenden Services. „Diese sind zwar noch kein umfassender Umsatzgarant, nehmen aber über die Jahre konstant an Bedeutung zu“, konstatiert ISI-Forscher Steffen Kinkel. Das dürfte auch damit zusammenhängen, dass produktbegleitende Dienstleistungen neben ihrer Rolle als Umsatzträger oder Kundenbindungs-Instrument oft höhere Renditen bringen als das Hardware-Geschäft. Wie ISI-Analysen zeigen, gilt das vor allem für Wartung, Instandhaltung, Reparatur und die Anlagenmodernisierung. Aber auch im Pre-Sales-Bereich lässt sich gut Geld verdienen - etwa im Engineering oder mit der Übernahme der Generalunternehmerschaft im Anlagenbau. Dennoch klaffen bisweilen ziemliche Lücken zwischen dem, was der Kunde wünscht und dem, was der Maschinenbauer ihm offeriert, wie die vom Forschungsinstitut für Rationalisierung der RWTH Aachen (fir) erstellte „Trendstudie After-Sales-Service“ belegt. So stehen etwa internetgestützte Dienste in der Gunst der Anwender ganz oben (siehe MM 36/2003, Seite 40), werden auf Anbieterseite oft nur unzureichend unterstützt. Ursache dafür könnte sein, dass es bei der Entwicklung von Dienstleistungen - auch als Service Engineering bezeichnet - oft an der nötigen Systematik fehlt. Um komplexe industrielle Dienstleistungen effizient zu planen und am Markt zu etablieren, wäre nach Einschätzung des Stuttgarter Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) ein eigenständiges Entwicklungsmanagement nötig, das aber in den wenigs-ten Unternehmen existiert. Auch in der ingenieurwissenschaftlichen Forschung zu diesem Themenkomplex gebe es Defizite. Die meisten Beiträge betonten zwar die Wichtigkeit solcher Services, ließen aber konkrete Hilfestellung ebenso vermissen wie die Einbettung des Service Engineering in das strategische und operative Management, kritisieren die IAO-Forscher Thomas Meiren und Tilman Barth. Abhilfe schaffen soll ein am IAO entwickelter Rahmen, der in dem Projektbericht „Service Engineering im Unternehmen umsetzen“ vorgestellt wird. Bei aller Euphorie sollte man aber die Kostenseite nicht aus den Augen verlieren. Nur wenige Unternehmen scheinen zu wissen, welche Aufwendungen für erbrachte Dienstleistungen sie ihren Kunden in Rechnung stellen sollen. „Hier lauern Kostenfallen, die vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen zum existenziellen Problem werden können“, warnt ISI-Projektleiter Steffen Kinkel. Folglich sei die Kostentransparenz „stark verbesserungswürdig“. Das gilt nicht nur für Services, die als „Add-ons“ erbracht werden, weil der Kunde das erwartet, und die per Mischkalkulation in den Produktpreis einfließen müssen. Generell herrsche wenig Klarheit über die Kosten, die bei der Erbringung produktbegleitender Dienstleistungen entstehen. Weil diese Leistungen vorrangig in den indirekten Bereichen erbracht würden, seien sowohl ihre Kostenstruktur wie auch ihr Renditebeitrag, ob direkt oder indirekt per Umlage, auf die Sachgutpreise nicht bekannt. „Dabei sollte jede Industriefirma wissen, ob und in welchem Umfang die mit ihren produktbegleitenden Dienstleistungen erzielbaren Umsatzrenditen höher ausfallen als im Sachgutgeschäft oder nicht“, mahnt Kinkel. Problem: Die in der Controllingpraxis etablierten Instrumente sind für ein adäquates Controlling produktbegleitender Dienstleistungen nur bedingt geeignet.“ Im Regelfall sind die produktbegleitenden Services in den Gemeinkostenbereichen nicht als Kostenträger verankert, was zur Folge hat, dass keine Aufwände gebucht werden können. Auch existieren meist keine Zeitaufzeichnungen, was eine verursachergerechte Zurechnung der Arbeitszeiten auf die Dienstleistungsaufträge verhindert. Richtig heikel wird es, wenn die Erbringung von Serviceleistungen primär dazu dient, um Cross-Selling-Effekte zu realisieren oder wenn Serviceleistungen im Rahmen von Kooperationen erbracht werden. „Hier reichen“, so Kinkel, „monetäre Kosten- und Erlösgrößen zur Steuerung nicht aus.“ Balanced-Scorecard-basierte Ansätze für dieses Problem zeigen Kinkel und seine Co-Autoren in dem Leitfaden „Controlling produktbegleitender Dienstleistungen“ auf - und zwar ganz konkret anhand von Case Studies aus den Bereichen Elektronik und Maschinenbau. Weitere Themen sind die Kostenerfassung und -zurechnung bei produktbegleitenden Dienstleistungen, die Preisfindung und Verrechnung sowie die Kalkulation von Betreibermodellen, der sicher anspruchsvollsten Form der produktbegleitenden Dienstleistung. Peter Baumgartner, Deutschland-Geschäftsführer von Mercer Management Consulting: „Der Schlüssel liegt im Verstehen der Kundenbedürfnisse rund um die Funktionalität von Produkten und Dienstleistungen und um Nachvollziehen der Kostenstrukturen des Kunden.“
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