28.09.2006 | Redakteur:
Implementierung einer schlanken Produktion ] vom Systemgeschäft bis zur Serienfertigung der Einzelkomponenten. Die Wettbewerbsfähigkeit durch eine klare Definition der Unternehmensstrategie zu...
Die Wettbewerbsfähigkeit durch eine klare Definition der Unternehmensstrategie zu steigern war das übergeordnete Ziel einer Projektarbeit zwischen der Christian Bürkert GmbH & Co. KG und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA. Das Konzept sah wie folgt aus: - Top-down Ableiten der Teilziele,- Leistungskennzahlen (PPM Process Performance Measures) werden für Unternehmensbereiche und Abteilungen definiert,- Die Umsetzungserfolge können damit Bottom-up gemessen werden.- Die Projektorganisation wird nach den Unternehmenszielen und den entsprechenden Teilzielen strukturiert. - Das Projektcontrolling wird nach der Methode Hoshin Kanri eingeführt.- Zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie wurde unter anderem die Methodik Wertstromdesign eingesetzt. Bürkert-Produkte kommen überall dort zum Einsatz, wo fluidische Medien strömen, die gemessen, gesteuert und geregelt werden müssen – sei es Füllstand, Druck, Durchfluss oder Temperatur. Das Produktspektrum erstreckt sich von Magnetventilen über Prozess- und Analyseventile bis zu pneumatischen Aktoren und Sensoren. Ein Anspruch auf Marktführerschaft besteht nicht nur bei einzelnen Komponenten der Fluidtechnik. Wettbewerbsfaktoren und Herausforderungen Die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren im Unternehmensumfeld von Bürkert sind Technologieführerschaft bei innovativen Produkten im Bereich Fluidtechnik, hohe Kundenorientierung durch kurze Lieferzeiten, attraktive Produktpreise und höchste Ansprüche an die Produktqualität. Die größten Herausforderungen in der Zukunft liegen darin, sich gegen die zunehmende Konkurrenz der Hersteller von Standardkomponenten aus Asien, insbesondere in der Volksrepublik China, zu behaupten. Der Bürkert-Geschäftsbereich „individuelle Systemlösungen“ befindet sich in einer kräftigen Wachstumsphase. Die Prognosen beinhalten Stückzahlsteigerungen im hohen zweistelligen Prozentbereich. Ein Fertigprodukt im Geschäftsbereich Systeme besteht aus drei Komponenten oder Teilsystemen: Ventilen, Pneumatikmodulen und Elektronikmodulen. Typische Kunden kommen aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Aufgrund der zunehmend kürzer werdenden Produktentstehungs- und -anlaufzeiten in diesem Industriezweig reduzieren sich auch die Lieferfristen für Modul- und Systemlieferanten. Künftig stellen kurze Lieferzeiten von Produkten im Geschäftsbereich Systeme einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. Ziel der Projektarbeit ist es, die Zeit von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung von kundenspezifischen Produkten im Geschäftsbereich Systeme mit der Stückzahl 1 in einem Zeitraum von unter fünf Tagen zu realisieren. Im gemeinsamen Projekt mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung wurde als erster Schritt eine Ist-Analyse der Supply Chain und eine Visualisierung des Material- und Informationsflusses mit Hilfe der Methodik Wertstromdesign [1] durchgeführt. Die Produktionssystematik wurde in sieben Produktionsbereichen an drei Produktionsstandorten untersucht. Nachdem Abhängigkeiten zwischen der Modul-Serienfertigung und der kundenindividuellen Fertigung im Systemgeschäft festgestellt worden waren, wurde ein Konflikt zwischen kundenanonymer Belieferung externer Kunden aus der Komponenten-Serienfertigung und der Modul-Lieferung in die Systemmontage offensichtlich. In Konkurrenz stehende Informationsflüsse zwischen Bestellungen externer Kunden in der Serienfertigung und Bestellungen aus der Systemmontage führten zu langen Durchlaufzeiten und schlechten Lieferkennzahlen im Systemgeschäft.Ein Soll-Zustand wurde mit einem potenziellen Projektteam unter Einbeziehung von Lean-Production-Kriterien [2], auf denen das Toyota-Produktionssystem basiert, erarbeitet. Aus dem Soll-Zustand leitete sich eine Projektorganisation, einschließlich der Aufgabenpakete, in den Teilprojekten ab. Zum Projektcontrolling durch definierte Messgrößen, Detaillierung der Aufgabenpakete ] von der Unternehmensführung über Bereiche bis hinein in die Abteilungen ] wurde das Projektcontrolling nach der Hoshin- Kanri-Methode [3] eingeführt (Bild 1). Verschwendung insbesondere in indirekten Bereichen, zum Beispiel im Informationsfluss, wurde eliminiert und die Produktion entsprechend der Geschäftsbereiche segmentiert. Für das Systemgeschäft sind innerhalb der einzelnen Komponentenfertigungen Kundenentkopplungspunkte implementiert worden, um das Projektziel, Lieferzeit von unter fünf Tagen, in diesem Bereich zu realisieren. Von den internen Komponentenlieferanten werden diese Teilsysteme in die Systemmontage Just in Sequenz angeliefert, und damit entfällt das auftragsbezogene Kommissionieren. Die Auftragsinformationen für die Komponentenfertigungen werden in vorgeschriebener Reihenfolge vom Auftragseingang im Bereich Systeme an die Teilsystemfertigungen weitergeleitet. Die Fertigungen von Komponenten haben eine kundenanonyme Versorgung mit Einzelteilen durch Supermärkte. Dadurch ist ein effizienter Informationsfluss nach Kriterien der schlanken Produktionssystematik sichergestellt. Eine einzige Information reicht aus, um die gesamte Prozesskette zu steuern. Durchlaufzeiten verbessern nach EngpassbeseitigungIm Bereich der Serienfertigung der Komponente „Spule“ ist die Durchlaufzeit signifikant gesenkt und die Kapazität gesteigert worden, indem organisatorische Veränderungen im Fertigungsprozess vorgenommen wurden. Wichtig ist es, den Eng-passprozess hinsichtlich der Produktivität zu optimieren, damit dieser nicht mehr als Bottleneck für das Gesamtsystem fungiert. Eine strikte Trennung von direkten und indirekten Arbeitstätigkeiten führte zu einem stringenten Fertigungssystem, in dem Probleme sofort sichtbar werden und nicht zu kaschieren sind. Die Flexibilität ist an einzelnen Fertigungsprozessen durch die Reduktion von Rüstzeiten [4] signifikant gesteigert worden. Eine Reorganisation von Rüsttätigkeiten reichte im ersten Schritt aus, um flexibler produzieren zu können. Des Weiteren sind technische Verbesserungen gemäß einem Kosten- und Nutzenvergleich bewertet worden. Die umzusetzenden technischen Optimierungen werden in Zukunft zu einer weiteren Rüstzeitreduktion beitragen.Ein kritischer Erfolgsfaktor lag darin, die Mitarbeiter frühzeitig in die neue Produktionssystematik einzubinden und zu schulen. Mit Informationsveranstaltungen wurden die Mitarbeiter von den effizienteren Material- und Informationsflüssen überzeugt.Bürkert betrachtet den Prozess der Optimierung von Durchlaufzeit und Kostenreduktion im Unternehmen als keineswegs abgeschlossen. Den Methodeneinsatz des Wertstromdesigns, der Rüstzeitreduktion und die Projektverfolgung nach Hoshin wird das Unternehmen kontinuierlich anwenden.Literatur:[1] Uffmann, Jörg: Ein effizienter, kundenorientierter Wertstrom. In: Stender, Siegfried (Hrsg.); Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA; Launching - Lean: der richtige Weg zu Lean Production. Wertstromdesign, Stuttgart, 23.März 2004,S. 101-142[2] Takeda, Hitoshi: Das System der Mixed Production; Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1996.[3] Babich, Pete: Hoshin Handbook. Second Edition; Total Quality Engineering, Inc., USA, 1998.[4] Mählck, Heiner: Rüstzeitoptimierung zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit; Schriftenreihe Produktivität steigern in mittelständischen Unternehmen Band 2, RKW-Verlag, Eschborn, 2001.
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