28.09.2006 | Redakteur: MM
Ein ganzheitliches Konzept für erfolgreiches Projektmanagement. Projekte werden in allen Unternehmensbereichen durchgeführt - sei es mit internen oder extemen Mitarbeitern. Werden die angepeilten...
Ein ganzheitliches Konzept für erfolgreiches ProjektmanagementProjekte werden in allen Unternehmensbereichen durchgeführt - sei es mit internen oder extemen Mitarbeitern. Werden die angepeilten Ziele erreicht, ist die Freude natürlich groß. Aber war der Weg dorthin auch wirklich optimal? Ein Projekt ruft innerhalb einer definierten Zeitphase Veränderungen hervor (Bild 1). Auch ein gut geführtes Tagesgeschäft betreibt einen ständigen Verbesse-rungsprozess, der allerdings in seiner Steigung abnimmt. Ein Projekt zielt hingegen darauf ab, einen deutlichen Mehrwert zu generieren, der die Projektkosten übersteigt. Um solche Veränderungen zu erreichen, werden häufig Projekte in unterschiedlichen Ebenen und Bereichen eines Unternehmens durchgeführt. Außerdem bestehen zu vorangegangenen Projekten Interdependenzen, weshalb es sinnvoll ist, ein ganzheitliches ProjektmanagementKonzept zu implementieren, das für alle Projekte verbindlich ist. Im Mittelpunkt des ganzheitlichen Konzepts steht eine Leitungs- und Koordinationsfunktion. Diese übernimmt die Gesamtleitung aller Projekte und gibt den Rahmen vor. Umrahmt wird diese Funktion von essentiellen Einzelkomponenten.Qualitätssicherung und Risikomanagement werden häufig in einem Atemzug genannt, sind jedoch hinsichtlich ihrer Zielerreichung von einander abzugrenzen. Die Qualitätssicherung gewährleistet die vollständige Eignung der Projektergebnisse für den Verwender oder Kunden. Dies beinhaltet die optimale Erfüllung der vereinbarten Projektziele, das Generieren eines echten Added-Vatues sowie die Zufriedenheit des Kunden. Das wiederum setzt die Praktikabilität und Implementierbarkeit der Projektergebnisse voraus. Aus diesem Grunde sollte ein projektexterner, erfahrener Mitarbeiter mit der Qualitätssicherung betraut werden. Neben der inhaltlichen Qualität kontrolliert er vor allem die Einhaltung von unternehmensweit zu definierenden Standards und Methoden für das Projektmanagement. Die Verantwortlichkeit dieser Position beginnt bereits in den Vorphasen des Projekts, nämlich bei der Entscheidung über Abgabe und Erstellung eines Angebots. Im Projektverlauf ist der Qualitätssicherer bei der Projektplanung, Beurteilung von Zwischenergebnissen und der Kundenzufriedenheitsmessung beteiligt.Das Risikomanagement zielt auf die Steuerung alter Risiken über den gesamten Projektverlauf ab. Häufig auftretende Risiken sind:-Kein einheitliches Verständnis zwischen Leistungserbringer und -empfänger über Anforderungen und Leistungen-Unzureichende Mitwirkung des Leistungsempfängers-Zu knappe Zeitvorgaben -Überschneidung von Projektphasen-Mangelndes Know-how der Projektmitarbeiter-Limitierte Ressourcen-Externe Abhängigkeiten-Strategisch-politische Einflüsse des Auftraggebers-Interdependenzen mit anderen Unternehmensbereichen-Spezielle Anforderungen hinsichtlich späterer Implementierung-Ungenügende Daten- oder Informationslage hinsichtlich Quantität oder Qualität.Tritt ein Risiko ein, ist schnell der gesamte Projekterfolg gefährdet. Zumindest aber sind Extrarunden erforderlich, die Zeit, Geld und Nerven kosten. Folglich müssen Risiken antizipiert werden. Eine so genannte Risiko-Score-Card hilft, Kriterien abzuklopfen, projektspezifische Risiken strukturiert aufzunehmen und Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen. Abhängig von dem Resultat sollte ein Maßnahmenplan entwickelt werden, um den Problemeintritt zu vermeiden.Eine zweite wesentliche Komponente des Projektmanagements sind die IT-Tools. Zum einen beinhaltet dies die informationstechnische Unterstützung diverser Methoden, wobei der Projektplanung besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist. Genug planen kann man nie. IT-Tools dienen aber auch Hilfsmittel zur Projektdurchführung. Für die Projektarbeit ist es unabdingbar, einheitliche Templates zu benutzen. Wenn Projektmitarbeiter mit unterschiedlichen Vorlagen arbeiten, führt dies am Ende eines Projekts nicht selten zu einem enormen Zeitaufwand bei dem Zusammenstellen des Endergebnisses. Auch der zeitnahe Austausch von Informationen sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Im Rahmen jedes Projekts ist daher der Zugang zum Intranet und die Vernetzung aller Mitarbeiter über Inter- oder Intranet unabdingbar. Die dritte Komponente beschreibt das Knowledge Management als essentiellen Faktor zur mittel- bis langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes. Bezogen auf das Projektmanagement bedeutet dies, Erkenntnisse vorangegangener Projekte zu nutzen und im Gegenzug die ,,lessons learnt" des laufenden Projekts für zukünftige Einsätze nutzbar zu machen. Auch für diesen Zweck ist eine informationstechnische Unterstützung in Form einer Datenbank unabdingbar. Das Wissensmanagement kann in Form eines Competence Centers aufgebaut sein, um Best Practices zu kreieren und zu pflegen. Häufig reicht es bereits aus, wenn die Mitarbeiter im Knowledge Management eine Koordinierungsfunktion zwischen den Themenverantwortlichen und Knowhow-Trägern übernehmen.Modernes Projektmanagement erfordert bei der Planung eine hierarchische Gliederung in Form eines Top-Down-Ansatzes (Bild 3). In jedem Projekt sollte auf oberster Ebene die Planung und Steuerung der Gesamtziele erfolgen. Darunter fällt der Abgleich des Projektplans mit den Gesamtzielen ebenso wie das Festlegen von Leitlinien für Planung, Steuerung und Organisation. Ferner ist die Budgetierung der Entwicklungsressourcen wesentlich. Wegen der Komplexität der meisten Projekte ist es unabdingbar, Meilensteine zu setzen. Diese sollten sich an thematisch sinnvollen Zwischenzielen orientieren und - je nach Gesamtprojektlänge - etwa eine wöchentliche bis monatliche Zeitskala aufweisen. Entscheidend ist, dass die Zwischenziele eindeutig und kontrollierbar sind.Häufig wird bei Meilensteinen ,,vergessen", die Art der Mitwirkung bei der Zielerreichung zu differenzieren. Folgende Unterscheidung der Verantwortlichkeiten hat sich bewährt:-A: Führt den Auftrag aus-B: Muss beteiligt werden (etwa der Betriebsrat)-E: Trifft Entscheidung (zum Beispiel die Geschäftsleitung)-L: Leitet und verantwortet den Auftragsfortschritt-V: Ist verfügbar um mitzuwirken.Während die Meilensteinebene Zustände beschreibt, legt die Aktivitätenebene Vorgehensweisen fest. Abhängig von der Größe des Projekts und der Erfahrung des Projektleiters kann es sinnvoll sein, die Meilensteine in Aktivitäten zu detaillieren. Zweifellos gewinnt ein Projektplan dadurch an Übersichtlichkeit und Aussagekraft. Bei der Festlegung der Verantwortlichkeiten kann ebenso vorgegangen werden wie auf Meilensteinebene. Die Aktivitätenebene hat wie die Meilensteinebene einen Rückkopplungseffekt auf die nächsthöhere Ebene. Darin kommt die Dynamik des Projektmanagements zum Ausdruck.
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