28.09.2006 | Redakteur: MM
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess erlebt Renaissance. Nach rund zehn Jahren in der Praxis ist das Thema KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess - mehr denn je ein aktuelles Thema. Wegen hohen...
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess erlebt RenaissanceNach rund zehn Jahren in der Praxis ist das Thema KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess - mehr denn je ein aktuelles Thema. Wegen hohen Preisdrucks und der Forderung nach mehr Flexibilität muss ein Unternehmen sich immer wieder Gedanken über Prozesse und Strukturen machen. Die stagnierende Konjunktur legt derzeit schonungslos das Versäumnis der vergangenen Jahre offen: Unternehmen, die ohne langfristigen Blick auf ihre Prozesse auf der wirtschaftlichen Erfolgswelle mitschwammen, drücken nun übereilt Kosteneinsparungen durch. Mit dem simpelsten aller Rezepte: Entlassungen. Falsch, sagt Unternehmensberater Jochen Müller. ,,Es geht um den Kernprozess der Leistungserbringung: Produktion und Entwicklung", so der Chef der Stuttgarter MSE GmbH. Die Renaissance von KVP - mit neuen Ansätzen und konsequenter, weitsichtiger Umsetzung. Ohne Kontinuität bringt der beste Plan nichts Nach Jahren stetigen wirtschaftlichen Wachstums mit anständigen Raten um die 3% ist infolge der konjunkturellen Stagnation der Druck auf die Industrie größer geworden. Kosten sparen, heißt die Devise. Doch Mitarbeiter zu entlassen, spart zwar auf den ersten Anhieb Geld, geht dem eigentlichen Problem aber kaum auf den Grund. Statt Schnellschüsse ins wirtschaftliche Dunkel abzufeuern, empfiehlt Unternehmensberater Jochen Müller eine mittel- bis langfristige Strategie auf der Basis des wohl bekannten, aber vielerorts sanft entschlummerten KVP.Es ist das ,,K", das fehlt - der beste Prozess bringt ohne Kontinuität langfristig nichts. Ansätze gibt es genügend, deren Umsetzung ist oft mehr als mangelhaft und verliert sich im bürokratischen Dickicht. Dabei war KVP in vielen Unternehmen erfolgreich eingeführt. Das Hauptargument, dass KVP aus den Augen gelassen wurde, lautet ,,Es gibt nichts mehr zu verbessern". Jochen Müller hält dagegen, dass offensichtliche Verschwendungen in Prozessen zwar in den vergangenen Jahren beseitigt wurden, es aber nach wie vor viele verdeckte Verschwendungen gibt, die es nun zu tilgen gilt. KVP ist außerdem ein sehr guter Weg, Veränderungen, neue Ziele und Strategien schnell umzusetzen - und dies ist ein permanenter Prozess. Deshalb ist ein Zustand, in dem nichts mehr zu verbessern ist, undenkbar. Was gestern bis zu einem Optimum weiterentwickelt und verbessert worden ist, mag heute überflüssig oder falsch sein. Jedenfalls dürfte ein solcher Zustand kaum länger anhalten.Dabei sind sich die Führungskräfte scheinbar einig: Im Januar diesen Jahres veröffentlichte das IFAK Institut für Markt- und Sozialforschung eine Umfrage unter Werk-, Betriebsleiter und Geschäftsführer: Demnach nannten 87% der Befragten KVP als Strategie, mit den steigenden Anforderungen des Marktes zurecht zu kommen. Immerhin Platz zwei nach ,,Lieferqualität" mit 94%, hinter KVP folgen ,,Kooperationen" (75%) und ,,Automatisierung in der Fertigung" (73%). Dies zeigt überdeutlich, welchen Stellenwert dieses Konzept künftig haben wird.Leistungsverbesserung im Prozessablauf erbringen Die Einsicht ist da, allein es fehlt an einer konsequenten Umsetzung. Um Barrieren und auch Gründe der vielfach unbefriedigenden Situation herauszufinden, führt MSE derzeit eine Studie durch, deren Ergebnisse Mitte des Jahres vorliegen werden. Doch eines ist für Jochen Müller klar: ohne Führungskräfte geht nichts. ,,Wer sich einer ständigen Verbesserung verschließt, hat im Management nichts verloren", so sein hartes Urteil. Wann, wenn nicht jetzt, sollte man KVP neu beleben. ,,Im Mittelpunkt stehen nicht allgemeine und diffuse Aufforderungen zu Verbesserungen, die über das betriebliche Vorschlagswesen abgewickelt werden, sondern der jeweilige Kernprozess der Leistungserbringung: Produktion oder Entwicklung. Alle anderen voraus- oder nachlaufenden Prozesse sind diesen unterzuordnen.",,Die Macht denen, die es machen - und zwar auf allen Ebenen des Unternehmens", bringt es Jochen Müller auf den Punkt. Das heißt, dass die Steuerung eines Prozesses die ureigene Aufgabe der Führung ist, die operative Verbesserung die der unmittelbar Beteiligten. Es geht darum, Themen zu generieren, indem die neuralgischen Punkte der Prozesskette ständig beobachtet und regelmäßig ausgewertet werden. Wie lassen sich nun immer wieder Themen finden?Diese finden sich in allen Bereichen wie beispielsweise Qualität, Prozess-Sicherheit, Ausbeute beziehungsweise Ausbringung und so weiter.Dann gibt es jedoch noch ein paar andere Voraussetzungen wie zum Beispiel- Konkrete und erreichbare Ziele, so definiert, dass die betroffenen Mitarbeiter diese direkt oder indirekt beeinflussen können. Nichts ist frustrierender - und damit tödlicher für einen solchen KV-Prozess - wie das Erlebnis der eigenen Ohnmacht. - Die möglichst unmittelbare Rückmeldung der erreichten Wirkung.- Das Wissen und die praktische Erfahrung, dass die Leitung dahinter steht und diese Verbesserungen unterstützt.- Die Erfahrung, dass das Erkennen von Fehlern positiv bewertet wird, weil es der erste Schritt zur Beseitigung ist. - Verbesserungen sind neben der zu erbringenden Leistung integraler Bestandteil der täglichen Arbeit.Dies wiederum funktioniert nur dann, wenn vorher Regelkreise aufgebaut werden, und die, die handeln, ein möglichst schnelles und aussagekräftiges Feedback erhalten. Ohne Regelkreis verpufft die Information im Leeren oder landet in der Schublade. Diesem Prinzip kann sich aber auch der Mitarbeiter nicht entziehen. Hier liegt es jedoch auch an der Führungskraft, ihn zum Mitmachen zu motivieren, was dem Manager wiederum soziale Kompetenzen abverlangt. Methoden, den Mitarbeiter aktiv in den Prozess einzubeziehen, müssen auf Dauer ausgelegt sein. Viel zu oft sind anfangs erfolgreiche Prozesse wie Systeme mit Verbesserungsvorschlägen wieder eingeschlafen. Das kann mehrere Gründe haben. Zum einen muss ständig und immer wieder für ein derartiges Projekt geworben werden. Außerdem muss der Mitarbeiter auch erkennen, dass seine Vorschläge ,,von denen da oben" ernst genommen und umgesetzt werden und sie müssen vernünftig in ein Gesamtsystem der Verbesserungen passen - immer mit dem Fokus auf Produktion und Entwicklung an erster Stelle. Anreizsysteme gibt es zur genüge. Ob Prämien-, Bonussysteme oder Zielvereinbarung, letztlich kommt es darauf an, den Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubinden. Wenn Verbesserungsvorschläge in Schubladen verstauben, ist diesem System auf Dauer kein Erfolg beschieden. Einen Grund hat es sicher nicht: dass es nichts mehr zu verbessern gibt.,,Messen wollen, regeln können und ändern dürfen", lautet Jochen Müllers Erfolgsformel. Zur sozialen Kompetenz gehört es auch, dass mit Problemen, Fehlern und Kritik offen umgegangen wird. Doch immer noch scheitert es am Willen, offene Strukturen zu installieren. Transparenz, Kommunikation und die Bereitschaft, Fehler einzugestehen und dann zu beseitigen - miteinander statt gegeneinander - strandet nach wie vor oft an Machtstrukturen und lähmenden Verteilungskämpfen. Bewährte Methoden nachhaltig einsetzen Die Methoden sind da. KVP, TPM, Kaizen, Problemlösetechniken, Moderation und andere Fähigkeiten, die neben dem wirtschaftlichen und technischen Fachwissen elementar wichtig sind. Die Praxis zeigt aber, dass der richtige Einsatz dieser Methoden nicht funktioniert: ,,Wenn wir in die Unternehmen gehen, sehen wir nur zu oft unkoordinierte Maßnahmen", so Jochen Müller. Sein Team entwickelt daraufhin zuerst einmal Messkriterien, nach denen Prozesse überhaupt bewertet werden können. Stärken, Engpässe, Schwachstellen und ungenutzte Potenziale gibt es zuhauf. Und mit KVP liegt ein Instrument vor, so die Überzeugung von Jochen Müller, das heute mehr denn je ein Unternehmen wieder auf die Erfolgsstraße führt. ,,Es war zwar etwas still geworden um KVP, aber aufgrund der Erfolge bin ich sicher, dass sich viele Unternehmen wieder auf diese Methode besinnen werden."Firmen mit funktionierendem KVP sind besser dran. Eine von MSE im Zeitraum Mai bis Juli 2002 durchgeführte Befragung von 60 produzierenden Unternehmen über ihren KVP, 52% davon aus den Branchen Metall, Maschinenbau und Elektrotechnik, ergab folgende Hinweise (die ausführlichen Ergebnisse sind im Internet unter www.mse-consult.de nachzulesen): Firmen, die eher optimistisch in ihre Zukunft schauen, haben - nach eigener Einschätzung - einen besser funktionierenden KVP als andere. Sie liegen in ihrer Selbstbewertung deutlich dichter an den von der Gesamtheit der Befragten gesehenen Soll-Voraussetzungen eines gut funktionierenden KVP als die übrigen Firmen. Diese Firmen messen auch Faktoren wie ,,Ermutigung und Ermächtigung der Mitarbeiter" eine größere Bedeutung zu als die anderen.Rückbesinnung auf die stetige Verbesserung Mehr als die Hälfte der antwortenden Firmen hat auf die Frage, wie sie in die Zukunft ihres eigenen Unternehmens schauen mit ,,eher optimistisch" geantwortet, weitere 40% immerhin noch mit ,,es wird schwierig, aber wir haben gute Chancen", lediglich einen kleine Minderheit antwortete mit ,,eher pessimistisch". Möglicherweise haben solche Firmen die Fragebögen erst gar nicht zurückgeschickt. Schnelle Fehlerrückmeldung, Fehlertoleranz und die sichtbare Unterstützung des Top-Managements sind danach die entscheidenden Faktoren. Der Einbindung von KVP in die Mechanismen des betrieblichen Vorschlagswesens wird dagegen eine eher geringeren Bedeutung zugemessen. Unternehmen, die sich mit KVP schwer tun, mögen diese Faktoren bei sich überprüfen.Die ausführliche Auswertung ist ab Ende August unter www.mse-consult.de im Internet nachzulesen oder bei MSE erhältlich.
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