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Management-Strategie

Die Zukunfthat schon begonnen

09.02.2007 | Autor / Redakteur: Tino Böhler / Ulrike Gloger

Dr. Klaus Heinzelbecker, Direktor Strategische Planung BASF AG, Ludwigshafen: „Bei der Neuausrichtung der BASF mit der Strategie BASF 2015 wurde die volle Bandbreite des Werkzeug-kastens der Zukunftsforschung genutzt, einschließlich Wildcard-Szenarien und intensiver Trendanalysen.“ Bild: BASF

Für Unternehmen gibt es prinzipiell nur zwei Möglichkeiten, im Zeitalter der Globalisierung mit bevorstehenden Veränderungen umzugehen: Abwarten oder selbststeuernd die Zukunft bereits heute in die Hand nehmen. Wer sich für die zweite Möglichkeit entscheidet, der muss sich mit den Fragen rund um das Thema „Corporate Foresight“ – auch als Zukunftsmanagement bezeichnet – befassen.

Sich mit dem großen Thema „Corporate Foresight“ zu beschäftigen, heißt, sich den folgenden Fragen zu stellen:

  • Welche Veränderungen und Herausforderungen kommen auf uns zu? Und wann kommen sie?
  • Wo stehen wir heute und wie sind wir für die Zukunft aufgestellt (Stärken-Schwächen-Analyse)?
  • Welche Chancen und Potenziale stecken für uns in diesen Veränderungen?
  • Welche Risiken und Hemmnisse bringen diese Veränderungen mit sich?
  • Wohin wollen wir uns in den nächsten Jahren entwickeln?
  • Was müssen wir konkret tun, um diese Ziele zu erreichen?

Dazu Andreas Haderlein, Mitarbeiter des Zukunftsinstituts von Matthias Horx: „Immer mehr integrieren deutsche Unternehmen die Methoden der Zukunftsforschung in ihre strategischen Planungen. Aber was in anderen Ländern, wie beispielsweise im angelsächsischen Raum, gang und gäbe ist, ist hierzulande – von den großen Konzernen abgesehen – mitunter ein zäher Annäherungsprozess.“

Diese Aussage basiert auch auf den Ergebnissen einer im Jahr 2005 durchgeführten Delphi-Studie, die sich mit der Frage der Zukunft der unternehmensbezogenen Zukunftsforschung beschäftigt. Dazu der Autor der Studie, Jan Oliver Schwarz: „Wer sich nicht mit der Zukunft beschäftigt, wird auch nicht an der Zukunft teilnehmen. Unternehmen beim Umgang mit der Zukunft zu helfen, ist Aufgabe der Zukunftsforschung.“

Zukunftsforschung hat Zukunft

Die zentrale Fragestellung, der Schwarz nachging, lautete: „Welchen Stellenwert hat die Zukunftsforschung im deutschen Management?“ Hier seine Ergebnisse: „Die Studie hat gezeigt, dass der Zukunftsforschung eine Zukunft im deutschen Management zugeschrieben wird und dass die Akzeptanz von Zukunftsforschung allgemein steigt. Verbessert werden müssen die strategische Frühaufklärung und das Szenario Technik.“

Die Dechema – Gesellschaft für Chemische Technik und Biotechnologie – hielt das Thema für wichtig genug, um ihm eine eigene Veranstaltung zu widmen: „Corporate Foresight – wie setzen Unternehmen langfristige Trends in strategische Unternehmensentscheidungen um?“ So präsentierte Adrian W. Müller von der Universität St. Gallen Ergebnisse der aktuellen Umfrage „Strategic Foresight in Companies“, die im Rahmen einer Dissertation an der Universität St. Gallen (HSG) und in Kooperation mit der Z-Punkt GmbH The Foresight Company, Essen, durchgeführt wurde.

Zwei Studien untersuchen Umgang in Unternehmen

Untersucht wurden die Foresight-Prozesse von 40 internationalen Großunternehmen in Europa. Ähnlich den Ergebnissen der Delphi-Studie von Schwarz zeigt auch diese Studie, dass Foresight-Prozesse beim Großteil der befragten Unternehmen eine hohe strategische Relevanz besitzen.

Die Studie verweist auch auf eine sich öffnende Akzeptanzlücke: Über die letzten fünf Jahre haben strategische Foresight-Prozesse mehr an Relevanz als an Präsenz in Unternehmen gewonnen. Nur etwa ein Drittel der befragten Unternehmen verfügt über einen gut verankerten oder gar institutionalisierten Foresight-Prozess.

Wichtige Instrumente sind Trends und Szenarien

Zukunftsmanagement umfasst nach Dr. Klaus Heinzelbecker, Direktor Strategische Planung BASF AG, Ludwigshafen, folgende Bereiche: „Strategische Planung, Innovationsmanagement und Risiko-Management. Mit Trends und Szenarien sind zwei wesentliche Instrumente der Zukunftsforschung angesprochen, mit denen das Zukunftsmanagement unterstützt wird.“

So wurde 2003 der Cefic-Arbeitskreis (European Chemical Industry Council) ins Leben gerufen. Dieser hat Szenarien zur Zukunft (hier: 2015) der europäischen Industrie entwickelt und Vorschläge erarbeitet, wie sich die europäische Petrochemie, aber auch die Fein- und Spezialchemie auf die zukünftigen Herausforderungen für die Branche einstellen können. Folgende wichtige Aspekte wurden beispielsweise ermittelt:

  • asiatische Wettbewerber,
  • Bio- und Nanotechnologie,
  • Nahost-Wettbewerber sowie
  • unbürokratische Gesetze.

Dr. Klaus Heinzelbecker weiter: „Szenarioanalysen wurden in der BASF bereits in den 90er Jahren erfolgreich eingesetzt und als Input für die Vision 2010 und für die Ausrichtung auf ein transnationales Unternehmen mit dem Wachstumsschwerpunkt Asien und insbesondere China genutzt. Aber erst bei der Neuausrichtung der BASF mit der Strategie BASF 2015 wurde die volle Bandbreite des Werkzeugkastens der Zukunftsforschung genutzt, einschließlich Wildcard-Szenarien und intensiver Trendanalysen.“

Die Beschäftigung mit so genannten Megatrends gibt wesentliche Anregungen für neue Arbeitsgebiete und Forschungsfelder. In jüngster Zeit wird bei BASF auch das Instrument der Frühwarnsysteme stärker genutzt, indem man erfolgreich auf externes Wissen bei Think Tanks zurückgreift und schwache Signale rechtzeitig aufspüren kann. „Heute ist das Denken in Szenarien und Trends bei BASF ein selbstverständlich eingesetzter Bestandteil im strategischen Dialog bei den Produktbereichsstrategien und Regionalstrategien“, fasst Dr. Klaus Heinzelbecker zusammen.MM

Tino Böhler ist Fachjournalist in Dresden

Delphi-Studie: Über den Umgang mit der Zukunft

Die Delphi-Methode ist ein systematisches, mehrstufiges Befragungsverfahren oder auch eine Schätzmethode, die dazu dient, zukünftige Ereignisse, Trends, technische Entwicklungen möglichst gut einschätzen zu können. Dazu wird einer Gruppe von Experten ein Fragenkatalog des betreffenden Fachgebiets vorgelegt. Die schriftlich erhaltenen Antworten, Schätzungen, Ergebnisse werden aufgelistet und mit einer speziellen Mittelwertbildung zusammengefasst. Sie wird den Fachleuten anonymisiert erneut für eine weitere Diskussion, Klärung und Verfeinerung der Schätzungen vorgelegt. Dieser kontrollierte Prozess der Meinungsbildung erfolgt gewöhnlich über mehrere Stufen. Das Endergebnis ist eine aufbereitete Gruppenmeinung, die die Aussagen selbst und Angaben über die Bandbreite vorhandener Meinungen enthält.

Auch bei der Delphi-Studie von Schwarz mit dem Thema „Über den Umgang mit der Zukunft in Unternehmen“ blieben die Teilnehmer untereinander anonym. An der ersten Runde nahmen 84 Experten teil, an der zweiten Runde beteiligten sich 64, mit einer Rücklaufquote bezogen auf die erste Runde von 76%. Um eine möglichst große Bandbreite von Meinungen für diese Studie einzufangen, wurden Experten aus drei Gruppen rekrutiert:

  • Manager aus Unternehmen und Beratungen (branchenübergreifend),
  • Zukunftsforscher aus Beratungen und Think Tanks und
  • Wissenschaftler im Bereich Management.

Von den 64 Teilnehmern kamen 14 aus der Gruppe der Zukunftsforscher, 10 aus der Gruppe der Wissenschaftler und 40 aus der Gruppe der Manager aus Unternehmen oder Beratungen.

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