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Vortrag von Gunter Dueck

Über die Dummheit in Firmen und Chefetagen

| Redakteur: Franz Graser

Kausalität und Korrelation: Wenn es regnet, spannen viele Menschen Regenschirme auf (Korrelation). Das bedeutet aber nicht, dass es zu regnen beginnt, weil jemand einen Schirm aufspannt (Kausalität).
Kausalität und Korrelation: Wenn es regnet, spannen viele Menschen Regenschirme auf (Korrelation). Das bedeutet aber nicht, dass es zu regnen beginnt, weil jemand einen Schirm aufspannt (Kausalität). (Bild: VBM-Archiv / CC BY-SA 2.0)

Der Innovations-Vordenker Professor Gunter Dueck ist bei der Münchner Requirements-Engineering-Konferenz REConf der täglichen Idiotie im Firmen- und Projektalltag auf die Spur gegangen. So erklärte er den Sinn unsinniger Meetings und warum Zombie-Projekte künstlich am Leben gehalten werden.

Über die sogenannte Schwarmintelligenz wird viel diskutiert und geschrieben. Der Mathematiker und frühere Cheftechnologe von IBM Deutschland, Gunter Dueck, hat dagegen das gegenteilige Phänomen, die Schwarmdummheit, erforscht. Während die Schwarmintelligenz postuliert, dass der Mensch in der Gruppe klügere Entscheidungen trifft, zeigt Dueck auf, dass das Gegenteil gerade in Unternehmen weit verbreitet ist.

Dueck begann seine Ausführung mit der Definition des Begriffs Dummheit. Dumm ist demnach jemand, der anderen schadet, ohne sich selbst dabei zu nützen. Der Prozentsatz der Dummheit sei immer gleich, sagt Dueck, egal ob in bildungsfernen Schichten oder in einem Bundestagsausschuss. Ein Problem der Dummheit sei, dass sie nicht bestraft werde – „deswegen gehen die ganzen Firmen auf Grund, weil sie die Dummheit tolerieren“, so Dueck.

Worin äußert sich nun Dummheit im Unternehmenskontext? „Ein gutes Beispiel, in Dummheit zu versinken, ist es, sich unerreichbare Ziele vorzunehmen.“ Das sei ungefähr so, als wolle sich ein Ehepaar vornehmen, ab sofort die top-glückliche, perfekte Ehe zu führen. „Dann sagen Sie abends: So, jetzt wollen wir glücklich sein. Und dann sagt der andere: Ich hab' Kopfschmerzen. Sie müssen nur sagen, dass etwas ideal sein soll, und schon hängen Sie in den Seilen, weil Sie etwas fordern, was gar nicht geht.“

Übertragen auf den Unternehmensalltag bedeutet das zum Beispiel, dass sich Firmen zum Teil willkürliche Ziele setzen. Wenn etwa die Wachstumserwartungen in einem bestimmten Markt bei drei Prozent im Jahr liegen, dann werden als Unternehmensziel sechs Prozent Wachstum ausgegeben: „Ja, sind denn sechs Prozent möglich? Das spielt doch gar keine Rolle, wir müssen ehrgeizig aussehen - ach, nehmen wir zur Sicherheit acht.“

Diesem unrealistischen Ziel werde nun alles untergeordnet: „Wenn Sie Verkäufer sind, müssen Sie alle ausschwärmen. Projekte werden sehr agil gemacht – also mit der heißen Nadel – alles geht durcheinander, man muss schneller abliefern, alle gucken auf die Margen, und dann fangen sie (die Manager) an, Meetings zu machen.“

Das Problem dieser Krisentreffen: „Weil die Ziele so hoch sind, müssen Sie viele Meetings machen. Und diese Meetings stehlen Ihnen dann zehn bis zwanzig Prozent der Zeit, und dann können Sie Ihre Ziele erst recht nicht erreichen. Das versteht aber der Chef nicht.“ Die Manager, so Dueck, veranstalten die Meetings, weil sie glauben, die Mitarbeiter nur auf diesem Weg zu erreichen.

Duecks Fazit: „Man kann die unerfüllbaren Ziele vielleicht nennen. Wenn Sie die Nummer 1 im Markt sein wollen, können Sie das vielleicht auf die Kaffeetassen drucken, das geht. Aber wenn Sie es ernsthaft wollen und das über Meetings anstreben, dann geht es halt nicht.“

Lesen Sie weiter: Warum nur schlechte Projektleiter befördert werden und was Vertrieb mit Pilzesammeln zu tun hat

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