28.09.2006 | Redakteur:
Die Ochsenfurter Maschinenfabrik Kinkele kann große Motivations- und damit Produktionserfolge durch Know-how-Management vorweisen.
Die Ochsenfurter Maschinenfabrik Kinkele kann große Motivations- und damit Produktionserfolge durch Know-how-Management vorweisenUm 1980 noch eine konventionelle Maschinenschlosserei mit rund 30 Beschäftigten, gilt Kinkele im nordbayerischen Ochsenfurt heute als weltweit führender Lohnfertiger von Maschinen, mechanischen Aggregaten und anlagentechnischen Konstruktionen. Die Belegschaft wuchs auf 430 Mitarbeiter, der Umsatz auf gut 40 Mio. Euro. Das globale Zuliefergeschäft konfrontiert das Unternehmen mit hohen Qualitätsansprüchen, knappen Lieferfristen und intensiver Preiskonkurrenz.
Eine zusätzliche Herausforderung bilden die Sonderrisiken der marktüblichen Einzelfertigung. „Es gibt keine auftragsbezogene Lernkurve“, verdeutlicht Inhaber Fritz Kinkele. „Fehler lassen sich nicht über Stückzahlen kompensieren, sondern gefährden die scharf kalkulierte Marge.“ Aus dem permanenten Zwang zur Top-Performance resultiert der Imperativ für die Personalorganisation: maximale Sachkunde und Eigenverantwortung an jedem Arbeitsplatz! Damit ist das Wissensmanagement als zentrale Unternehmensfunktion ausgewiesen.
Der Schwerpunkt liegt auf internen und externen Schulungsmaßnahmen, On-the-job-Trainings und Lern-Events. Über eine viertel Million Euro fließt jährlich an Bildungsträger. Außerdem erbringen Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter mehr als 5000 Instruktionsstunden. Auf drei instrumentellen Ebenen werden die Personalkompetenzen entwickelt und gefördert. Den Basis-Standard sichern vor allem die Bedienerschulung an neu beschafftem Equipment sowie die Einweisung neuer Mitarbeiter.
Per Weiterqualifizierung werden sowohl verfahrens- und werkstoffbezogene Arbeitspraktiken als auch organisatorische Funktionen optimiert. Das Kursangebot beinhaltet etwa Schweißen, Fräsen, EDV-Programmierung, Schichtübergabe, Werkerselbstprüfung, Ausbildungsmethodik. Die Teilnahme an Symposien, Qualitätsforen und Erfahrungskreisen schließlich ermöglicht den „souveränen Panoramablick“, so Firmenchef Kinkele, über das jeweilige Arbeitsfeld. Ein Highlight des Wissens-Inputs stellen die gemeinschaftlichen Besuche von Fachmessen dar, auf denen die Mitarbeiter in zwangloser Atmosphäre neueste technische Optionen kennen lernen.
Die intensive Fortbildung zielt allerdings nicht nur auf fachliches Können, sondern soll nachhaltig zu Verantwortungsbewusstsein, Selbstwertgefühl und Betriebsloyalität beitragen. Kinkele betont den Einfluss der Mitarbeiterkompetenz auf das Innovationstempo: „Die Akzeptanz neuer Lösungen hängt vom fachlichen Niveau der Belegschaft ab. Nur wer sich an der Spitze des Fortschritts zu Hause fühlt, begrüßt energische Modernisierungsmaßnahmen. Andernfalls blockieren Desinteresse, Skepsis oder gar Angst den Innovationsprozess.“
Nur der echte Profi beherrscht den Stress
Ein Großteil der internen Schulungsaktivitäten entfällt auf die Einarbeitung neuer Werker. In der Zerspanungswerkstatt, der Know-how-intensivsten Produktionsabteilung, dauert sie ein halbes bis dreiviertel Jahr. Jedem Neuling wird ein erfahrener Zerspanungstechniker als Tutor zugeteilt. Durch Beobachtung und Assistenzarbeiten entwickelt der Trainee schrittweise die Kenntnisse und praktischen Fertigkeiten, die ihn zu eigenständiger CNC-Bedienung befähigen.
Bei diesem Lehrverfahren werden auch die vielen Kniffe und intuitiven Vorgehensweisen vermittelt, die das Erfahrungswissen des Instruktors ausmachen, sich aber schwerlich in Stellenplänen und Arbeitsanweisungen erfassen lassen. „So sorgen wir vor, dass wertvolles Know-how nicht in den Ruhestand oder Urlaub mitgenommen wird, sondern dem Betrieb dauerhaft zur Verfügung steht“, kommentiert Kinkele. Zu den elementaren Lernzielen gehört der sichere Blick für Problemfälle. Denn vielfach muss sich der Zerspaner als Troubleshooter betätigen: Fehler, die sich auf der internen Vorleistungsstrecke einschleichen, werden erst an seiner Arbeitsstation fertigungstechnisch relevant. Urteilsvermögen und Entschlusskraft sind dann gefragt, auch in Hochlastphasen.
„Solche Stresssituationen beherrscht nur der echte Profi, der positiv auf Herausforderungen reagiert“, weiß Kinkele. Neben dem fachlichen Aspekt hat die Einlernphase auch die Sozialisation in die Unternehmenskultur zum Ziel: Der Teamgeist entwickelt sich, das leistungsorientierte Leitbild des Unternehmens wird verinnerlicht. Damit erfolgt zugleich die Einstimmung auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess: „Sollen Ideen sprudeln, muss der Mitarbeiter sein Wirkungsfeld bis ins Einzelne kennen, Schwachpunkte sensibel wahrnehmen und sich gründlich mit ihnen auseinandersetzen. Dazu braucht es den mentalen Kick schon in der Einarbeitungsphase.“
Wissensträger in Leitstand und Büro
„Die Meister sind die Seele des Betriebs“, zitiert Kinkele ein Hauptelement seiner Unternehmensphilosophie, das seine Herkunft aus der Handwerkstradition nicht leugnet. Den Meistern fällt im Wissensmanagement die Schlüsselrolle zu. Sie stehen den Werkern bei kniffligen Fragen zur Seite, spüren Leistungs- und Qualifizierungsdefizite auf und melden den Fortbildungsbedarf bei der Personalleitung an. „Die kurze Regelstrecke vom ersten Problemsymptom bis zur Problemlösung zählt zu unseren wichtigsten Pluspunkten“, kommentiert Kinkele. „Kein Meister toleriert Schwachstellen in seinem Zuständigkeitsbereich, jeder dringt auf zügige Qualifizierung.“
Darüber hinaus erfüllen die Meister eine unerlässliche Integrationsaufgabe: „Die Technologien in den verschiedenen Produktionsabteilungen werden immer spezifischer. Das verführt zu ’Kästchendenken‘ und Ressort-Egoismus. Auf der Meisterebene lassen sich Übersicht und gesamtbetrieblicher Zusammenhalt am effektivsten wahren. Intensiver Informationsaustausch schafft wechselseitiges Verständnis, das etwa bei der optimalen Verteilung des Investitionsetats und der Verschlankung der Prozesskette von höchstem Wert ist.“
Um die Innovationspotenziale sicher zu beherrschen, wurde mit gut 30 Ingenieurstellen eine hochkarätige Wissensressource mit breitem Anwendungsspektrum etabliert. Sie kommt wesentlich dem internen Consulting zugute, etwa bei Ausrüstungsinvestitionen, in deren Vorfeld differenzierte Lastenhefte erarbeitet und fundierte Wirtschaftlichkeitsrechnungen vorgenommen werden. Auch die strategischen Optionen etwa hinsichtlich Arbeitsverfahren, Wertschöpfungstiefe, Mechanisierungsgrad verlangen eine technische Evaluierung auf höchstem Niveau. Ein weiteres Arbeitsfeld bildet die fachliche Unterstützung der Meisterebene in diffizilen Fragen hinsichtlich Vorrichtungsbau, Arbeitsplatzgestaltung, Instandhaltungskonzepten und ähnliches.
Dass dank konsequenten Kompetenzmanagements auch komplexeste Innovationsprojekte bestens bewältigt werden, wurde voriges Jahr bei einer technologischen Weichenstellung deutlich. Ein langfristiger Großauftrag veranlasste Kinkele - bislang auf die Werkstoffe Stahl und Edelstahl fixiert - zum massiven Einstieg in die Aluminiumverarbeitung. Binnen kürzester Zeit mussten Bau- und Ausrüstungsinvestitionen, Fertigungsplanung und Werkerausbildung erfolgen. Kinkele: „Heute erfüllen wir auf diesem Geschäftsfeld höchste Produktivitäts- und Qualitätsziele, als hätten wir dort schon immer agiert.“
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