Personalentwicklung Brachliegendes Mitarbeiterpotenzial entdecken und ausschöpfen

Autor / Redakteur: Elke Jäger und Peter Littig / Claudia Otto

Die Beschaffung von Fachkräften ist teuer. Deshalb lohnt es sich für Unternehmen, die vorhandenen Mitarbeiter zu fördern. Eine Studie liefert Antworten auf die Frage, ob und wie sich Unternehmen mit den Potenzialen in den eigenen Reihen auseinandersetzen und was sie besser machen können.

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Bild 1: Methoden zur Personalermittlung
Bild 1: Methoden zur Personalermittlung
( Archiv: Vogel Business Media )

Trotz Banken- und Finanzkrise ist die deutsche Wirtschaft weiterhin mit zunehmendem Fachkräftemangel konfrontiert. Eine Untersuchung der Atoss Software AG und der Dekra Akademie GmbH belegt, dass einige Unternehmen darauf bereits mit adäquaten Gegenmaßnahmen reagiert haben. Gleichzeitig realisieren viele Betriebe bis heute nicht, dass sie sich aktiver mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen sollten. Denn es zahlt sich immer aus, beispielsweise in die Weiterbildung der Mitarbeiter zu investieren, statt sich ausschließlich auf die kostenintensive Beschaffung neuer Fachkräfte zu konzentrieren.

Fast alle Befragten sind offen für Potenzialförderung

Im Mittelpunkt der Studie „Digging for Diamonds: Verborgene Potenziale im Unternehmen heben – Status quo und Ausblick“ stand die Frage, ob und wie sich Unternehmen mit den Potenzialen in den eigenen Reihen auseinandersetzen. Antworten auf diese und weitere Fragen lieferten 272 Personal- und Linienmanager deutscher Unternehmen aller Größen und Branchen. Zudem erlaubt die Untersuchung einen Trendvergleich mit Österreich, wo insgesamt 50 Manager interviewt wurden.

In beiden Ländern zeigten sich fast alle Befragten dem Thema Potenzialförderung gegen-über aufgeschlossen. In der Arbeitszeitorganisation schätzen vor allem Produktionsunternehmen wichtige Trends richtig ein. Sie haben die geschäftskritische Rolle von bedarfsorientiertem Personaleinsatz oder flexibler Arbeitszeitregelungen bereits erkannt. Auch planen sie häufiger als andere Unternehmen, stärker in entsprechende IT-Lösungen zu investieren.

Generell setzt sich ein Großteil der befragten Personal- und Linienmanager aktiv damit auseinander, wie sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter besser nutzen können. Jedoch sind die Resultate bisher noch relativ unbefriedigend. Zwar sind fast alle Führungskräfte (89%) überzeugt, dass unter ihren Mitarbeitern noch etliche Rohdiamanten schlummern, die entdeckt und gefördert werden sollten. Doch fast jedes zweite der befragten Unternehmen (46%) verfügt noch nicht über definierte Prozesse, um vorhandene Potenziale zu identifizieren. Nur ein Viertel (24%) denkt, dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten der eigenen Belegschaft bisher voll eingesetzt werden.

Potenzialermittlung erfolgt durch die Personalabteilungen

Unternehmen, die bereits entsprechende Vorgehensweisen etabliert haben, setzen dabei überwiegend auf subjektive Methoden (Bild 1), wie Personalgespräche (94%) und das Feedback der Führungskräfte (88%). Objektive bereichsübergreifende Prüfungsverfahren, zum Beispiel anhand von Kennzahlen, sind bei etwas mehr als der Hälfte der Befragten im Einsatz; unter den Produktionsunternehmen sind es fast zwei Drittel (64%).

Die Zahlen zeigen, dass bisher überwiegend die Personalabteilungen für die Potenzialermittlung zuständig sind. In 81% der befragten Unternehmen halten sie die Fäden in der Hand. Das Linienmanagement ist in fast zwei Dritteln (62%), die Geschäftsführung in der Hälfte der Betriebe eingebunden. Deshalb wundert es nicht, dass Unternehmen fast ausschließlich mit klassischen Personal-Instrumenten verborgene Leistungsfähigkeiten ermitteln.

Personal- und Feedbackgespräche greifen aber zu kurz, denn sie dienen dazu, individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten zu identifizieren. Mitarbeiter können ihre Fähigkeiten jedoch nur dann voll entfalten, wenn sie in optimal zusammengesetzten Teams, reibungslosen Prozessen sowie einer abteilungsübergreifenden Personalstrategie gefördert werden.

Ein erfolgversprechender Ansatz erfordert deshalb nicht nur die Beteiligung von Top-Management, Personalabteilung und Linie, sondern auch bereichsübergreifende Instrumente. Tatsächlich funktioniert die interdisziplinäre Zusammenarbeit bereits ganz gut, wenn es um die gezielte Weiterentwicklung von neu entdeckten Leistungsreserven geht. Dabei ist das Engagement von Unternehmensbereichen und zentraler Personalabteilung nahezu ausgeglichen. In kleinen Produktionsbetrieben (bis 500 Mitarbeiter) beteiligt sich die Geschäftsführung beispielsweise auffallend oft an der Potenzialentwicklung, wie 66% der Befragten angeben. Aber auch dort sollten die Verantwortlichen künftig darauf achten, die Linie in die Potenzialidentifizierung einzubinden.

Zielgerichtete Qualifizierungsmaßnahmen und konsequente interne Kommunikationspolitik werden präferiert

Momentan sehen die befragten Personal- und Linienmanager vor allem in zielgerichteten Qualifizierungsmaßnahmen und einer konsequenten internen Kommunikationspolitik ideale Wege, um bessere Ergebnisse bei der Potenzialförderung zu erzielen. Zudem spielt die Arbeitszeitorganisation eine bedeutende Rolle (Bild 2). 87% der Personal- und Linienmanager nennen den bedarfsorientierten Personaleinsatz als eines der wichtigsten Instrumente. Bei den Produktionsbetrieben steht der bedarfsorientierte Mitarbeitereinsatz als Werkzeug in 94% der Unternehmen an erster Stelle.

Eine Grundvoraussetzung für bedarfsorientierten Personaleinsatz sind flexible Arbeitszeitmodelle. Entsprechend hoch ist auch deren Bedeutung für die Produktivitätssteigerung. In der Produktion halten 84% der Personal- und Linienmanager die Flexibilisierung der Arbeitszeiten für das Mittel der Wahl, um mit der bestehenden Belegschaft noch schlagkräftiger zu werden.

Denn damit lassen sich teuere Leerlaufzeiten und Überstunden reduzieren und Normalarbeitszeiten maximieren. Kündigungen werden vermieden, wertvolles Know-how bleibt dem Unternehmen erhalten. Wie erfolgreich effizientes Arbeitszeitmanagement gerade in der Just-in-Time-Produktion ist, zeigt ein Beispiel aus der Praxis. Der österreichische Büroausstatter Bene garantiert die punktgenaue Einhaltung der Lieferzeit und verzichtet dabei völlig auf Fertigwarenlager. Jedes Stück wird direkt in den Transportcontainer produziert. Präzision in der Logistik und Flexibilität bei den Arbeitszeiten sind dabei gefragt.

Den richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz einsetzen

Für die rund 400 Mitarbeiter in Produktion und Logistik bedeutet das: hochflexible Arbeitszeiten und Zweischichtbetrieb. Die Produktionsmitarbeiter geben ihre An- und Abwesenheitszeiten sowie ihre Urlaubstage in ein BDE-System ein und kontieren sie entsprechend. Alle Personaldaten laufen auf einem integrierten System für Arbeitszeitmanagement zusammen. Das Unternehmen sieht dieses System als Instrument zur effizienteren Verwaltung der Arbeitszeiten sowie als Führungsinstrument. Denn die Zeitverantwortlichen können während des laufenden Monats Kontierungsübersichten und auftragsbezogene Auswertungen analysieren. So entwickeln sie mehr Bewusstsein für Arbeitszeiten und mehr Verantwortung für die Produktivität ihres Teams.

Um den bedarfsorientierten Personaleinsatz auf Basis von Arbeitszeitkonten im Unternehmensalltag realisieren zu können, sind spezielle IT-Systeme erforderlich. In den befragten Produktionsunternehmen haben 89% ein entsprechendes System im Einsatz. Gleichzeitig planen vor allem die befragten Führungskräfte in der Produktion weitere Investitionen in die IT: Ein Viertel möchte in Lösungen zur Personaleinsatzplanung investieren, rund jeder Fünfte außerdem in Systeme für Wissens- und/oder Qualifikationsmanagement. IT-Systeme tragen zu einer optimalen Potenzialförderung bei, wenn mit ihrer Hilfe der richtige Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen zur richtigen Zeit auf dem richtigen Arbeitsplatz eingesetzt wird.

Auch wenn die meisten Firmen mit ihren Arbeitszeitkonzepten an den richtigen Stellen ansetzen, ist die Einbindung von Mitarbeitergruppen, die nicht in Vollzeit zur Verfügung stehen, noch ein Problem. So sehen weniger als die Hälfte der befragten Personal- und Linienmanager beispielsweise in Regelungen für ältere Mitarbeiter oder berufstätige Eltern einen Nutzen für das Unternehmen. In den befragten Produktionsbetrieben spielen Arbeitszeitmodelle für ältere Mitarbeiter wesentlich häufiger eine wichtige Rolle als in den anderen Unternehmen. Jedoch könnten auch Produktionsbetriebe mit Hilfe von Elternzeit-Modellen weitere Arbeitszeit-Diamanten fördern.

Elke Jäger ist Marketingleiterin bei der Atoss Software AG in München, Dr. Peter Littig Direktor Bildungspolitik/-strategie bei der Dekra Akademie GmbH in Stuttgart.

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