Supply Chain Management Die Organisation lässt zu wünschen übrig

Autor / Redakteur: Volker Roelofsen / M. A. Benedikt Hofmann

Die Wertschöpfungsketten in der Fertigungsindustrie verändern sich ständig und schnell. Wer zukünftig wettbewerbsfähig bleiben will, muss in der Lage sein, auf sich ändernde Markt- und Kundenanforderungen agil zu reagieren. Die Voraussetzung dafür ist ein leistungsstarkes Supply Chain Management über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Doch wie sieht es damit in der diskreten Fertigung aus?

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Gerade an den Organisationsschnittstellen gibt es Akzeptanzprobleme.
Gerade an den Organisationsschnittstellen gibt es Akzeptanzprobleme.
(Bild: Camelot)

Die Unternehmensberatung Camelot Management Consultants hat in einer aktuellen Studie Führungskräfte aus Automobilzulieferindustrie, Maschinen- und Anlagenbau sowie Komponenten- und Teilefertigung zu ihrer Supply Chain Organisation befragt. Das Resultat: Supply Chain Management (SCM) wird als strategisches Thema angesehen und steht im Fokus des Top Managements. Ein wichtiger Grund dafür sind aktuelle Trends und Herausforderungen wie Industrie 4.0, digitale Transformation der Arbeitswelt und die damit einhergehende Anpassung bestehender Organisationsstrukturen. An konkreten Transformationsansätzen oder gar Umsetzungskonzepten hapert es jedoch in den meisten Fällen. So haben nur wenige Fertigungsunternehmen ihre Supply Chain Strategie mit ihrer Geschäftsstrategie verzahnt. Dies kann in der Praxis zu Problemen führen: Sieht die Unternehmensstrategie eine Serviceführerschaft vor und unterstützt die Supply Chain Strategie dieses Ziel jedoch nicht, werden die Kunden entgegen der Strategie nicht optimal bedient. Die Folge: unzufriedene Kunden, die eventuell zum Wettbewerb wechseln, und damit Einbußen bei Umsatz und Marktanteilen.

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Mangelnde interne Akzeptanz

Als wichtigsten Grund für eine unzureichende Umsetzung der Supply Chain Strategie und Zielerreichung sehen die Studienteilnehmer die mangelnde Akzeptanz der Supply Chain Funktion innerhalb ihres Unternehmens. Als besonders herausfordernd gilt die Zusammenarbeit mit Vertrieb und Marketing sowie der Produktion, also mit Funktionen, die häufig gegenläufige Zielsetzungen verfolgen. „Supply Chain Manager verbringen einen großen Teil ihrer Zeit damit, mit ihren Funktionsbereichskollegen über abweichende Zielsetzungen zu diskutieren. Der übergreifende Prozessgedanke des SCM wird damit gleich an mehreren Stellen unterbrochen“, beschreibt Patrick Wolf, einer der Studienautoren und SCM-Experte bei Camelot die Problematik im geschäftlichen Alltag. In der Konsequenz fehlt dem Lieferkettenmanagement damit etwas, was zum Überleben von Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist: ein Höchstmaß an Kundenorientierung und Flexibilität, um auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren.

Was die Akzeptanz des Supply Chain Managements erschwert, ist ein oft mangelndes Verständnis, welchen Zusatznutzen ein integriertes end-to-end Supply Chain Management mit sich bringt. „In Anbetracht der vielfach vorhandenen funktions- und organisationsübergreifenden Zielkonflikte und Kollaborationsbarrieren ist das nicht verwunderlich“, kommentiert Wolf. Die Digitalisierung und Vernetzung in den Supply Chains wirke laut Wolf wie eine beschleunigte Erosion auf diese Organisationsbarrieren. Den Studienergebnissen zufolge ist die Supply Chain Organisation vorrangig für die folgenden Geschäftsprozesse und Funktionen verantwortlich: Bestandsmanagement, Logistik, taktische und operative Planung sowie Einkauf.

Rückwärtsbetrachtete Erfolgsmessung

Als Hauptziele des Supply Chain Bereichs nennen die befragten Unternehmen die Verbesserung des Kundenservice, Reduzierung von Arbeitskapital und Kosten, eine höhere Planungsgenauigkeit sowie eine erhöhte Flexibilität und Agilität. Bei der Bewertung ihrer Performance in Bezug auf die genannten Ziele sehen die Unternehmen aller untersuchten Branchensegmente jedoch noch sehr viel Optimierungspotenzial. Auch die Mitarbeiterqualifikation erfüllt Supply Chain Verantwortliche in der Fertigungsbranche mit Sorge, denn qualifiziertes Personal ist rar. Analytische Fähigkeiten, bereichsübergreifendes sowie konzeptionelles Denken gelten als die wichtigsten Anforderungen an Supply Chain Personal.

Ein weiterer wichtiger Punkt, den die Studie zutage bringt, betrifft die Performancemessung der Supply Chain, die in der Regel vergangenheitsorientiert ist. In Zeiten von rasant schnellen Änderungen und steigenden Kundenanforderungen ist es jedoch zwingend nötig, sich bei der Erfolgsmessung von SCM-Initiativen losgelöst von historischen Benchmarks an aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu orientieren. Studienautor Wolf erklärt: „Die Performancemessung muss in der Lage sein, auch zukünftige wichtige Faktoren für das Unternehmen zu berücksichtigen und die Zielwerte und Erfolgsmessung darauf abzustimmen. Unter den Stichworten Big Data und Analytics ermöglicht die fortschreitende IT-Entwicklung Anwendungen, mit denen sich das Supply Chain Management hinsichtlich Transparenz, Leistungsfähigkeit und integrierter Planung end-to-end optimieren lässt.“

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Supply Chain Organisation in der Praxis

Doch wie ist das Supply Chain Management in der Fertigungsbranche konkret organisiert? Die Analyse der Camelot-Experten weist drei vorherrschende Organisationsformen aus: Unternehmen, die durch einen starken Produktionsfokus, eine hohe Abhängigkeit von Produktionstechnologien oder Wachstum durch Akquisitionen gekennzeichnet sind, verfügen in der Regel über eine lokale beziehungsweise regional aufgestellte Supply Chain Organisation, die sich auf die produktionsnahen Bereiche konzentriert. Diese Organisationsform ermöglicht eine rasche Reaktion auf Marktbedürfnisse. Die zweite in der Fertigungsindustrie vorherrschende Supply Chain Organisationsform ist das sogenannte „zentrale Modell“. Das zentrale Modell findet sich bei Unternehmen, die rationalisieren und ihre Kostenbasis reduzieren wollen. Die Organisationsform wird in der Regel eingeführt, um eine starke zentrale Kontrolle und Koordination zu ermöglichen. Ein Drittel der untersuchten Unternehmen folgt einem sogenannten „koordinierten, netzwerkunabhängigen SCM-Modell“, bei dem sich die zentrale Supply Chain Organisation auf die übergreifende Koordination beschränkt und der lokalen oder regionalen Ebene größere Freiheit lässt.

Die optimale Supply Chain Organisation

Auf die Frage nach der optimalen Supply Chain Organisation in der Fertigungsindustrie gibt es keine eindeutige Antwort. Die Gestaltung der Supply Chain Organisation ist abhängig von der Strategie, der Supply Chain Struktur (distributions- und produktionsseitig) sowie insbesondere auch von der Unternehmenskultur. Eines ist jedoch offensichtlich: Neue, durch die Digitalisierung getriebene Geschäftsmodelle kombiniert mit kleineren Losgrößen sowie kundenindividuelle Produkte mit Preis- und Liefertransparenz werden die Treiber für die zukünftige Gestaltung von Supply Chains sein. Die Organisation der Supply Chain wird ein Schlüsselfaktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Fertigungsunternehmen.

* Volker Roelofsen ist Partner Industrial Manufacturing bei der Camelot Management Consultants AG in 68165 Mannheim, Tel. (06 21) 8 62 98-0, vroe@camelot-mc.com

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