Schlanke Produktion Erst Veränderungsfähigkeit macht die schlanke Produktion erfolgreich

Redakteur: Volker Unruh

Schlanke Produktions- und Materialflussprinzipien haben Hochkonjunktur. Oft werden bei der Umsetzung solcher Strategien jedoch Fehler gemacht, die einen Erfolg stark infrage stellen. Die MM-Redaktion sprach mit dem Lean-Experten Benno Löffler, Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH in Hannover.

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Benno Löffler, Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH: <strong id="ForP_3DA1E250-B554-D2C4-530ABDC2EBEB2BBD">„Wichtig für eine nachhaltige Verbesserung ist, dass die Veränderungsfähigkeit im Unternehmen verankert wird.“</strong> Bild: Vollmer & Scheffczyk
Benno Löffler, Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH: „Wichtig für eine nachhaltige Verbesserung ist, dass die Veränderungsfähigkeit im Unternehmen verankert wird.“ Bild: Vollmer & Scheffczyk
( Archiv: Vogel Business Media )

Herr Löffler, gibt es Eckdaten, zum Beispiel die Mindest- oder Maximalgröße eines Unternehmens, die eine von Ihnen vorgenommene „Schlankheitskur“ sinnvoll oder unsinnig machen?

Löffler: Nein. Allenfalls die Meinung des Top-Managements, dass alle anderen etwas verändern müssten. Es gibt kein Unternehmen, denen eine breite Verbesserungs-Kultur schadet. In aller Regel muss aber insbesondere das Top-Management seine Gewohnheiten und Führungsinstrumente ändern.

Mit welchen Erwartungen wenden sich diese Unternehmen an Sie, und wie realistisch schätzen Sie diese im Allgemeinen ein?

Löffler: In aller Regel geht es um eine Kombination aus Durchlaufzeit-Verkürzung, Bestandssenkung, Qualitätsverbesserung, Produktivitätserhöhung und aus mittelfristiger Veränderung der eigenen Verbesserungskultur. Die Erwartung an uns als Umsetzungsberatung geht dahin, gemeinsam mit den Beteiligten Abläufe zu verändern, um die gesteckten Ziele zu erreichen und den Mitarbeitern – so ganz nebenbei – das Verbesserungshandwerk beizubringen.

Wie beurteilen Sie das Vorwissen Ihrer Kunden bei Kontaktaufnahme?

Löffler: Es gibt Firmen, die mit wenig Wissen, aber großer Umsetzungsstärke und auf die Lean-Reise gehen. Aber leider erleben wir viel zu oft auch das genaue Gegenteil: viel Wissen, aber ohne sichtbaren Umsetzungseffekt. Gerade im letzteren Fall arbeiten wir mit unseren Klienten ganz konkret am Management-System, um Verbesserungsarbeit zur Routine werden zu lassen.

Und wie gehen Sie normalerweise so eine Aufgabe an?

Löffler: Am Anfang einer jeden Lean-Reise steht eine Wertstrom-Analyse. Erst danach ist vollständig klar, welche Veränderungen notwendig sind, um einen erwarteten Nutzen zu erzielen.

Wo werden Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Fehler bei der Umstrukturierung von Unternehmen nach Lean-Prinzipien gemacht, wo gibt es Ihrer Erfahrung nach die größten Schwierigkeiten auf Unternehmensseite zu überwinden?

Löffler: Da gibt es ganz typische Fallstricke: Oft wird Lean als Projekt verstanden und es wird eine Reihe von Werkzeugen implementiert. Das Management-System jedoch bleibt gleich. Dann werden die Mitarbeiter durch zu wenig Information und Ausbildung verängstigt.

Wenig zielführend ist auch, dass einzelne Werkzeuge, wie zum Beispiel 5S, Kanban oder Zellenbildung, als „Lean“ interpretiert werden, wobei aber eine kontinuierliche Verbesserung außen vor bleibt. Viel zu wenig wird aber auch daran gedacht, dass Lean-Benchmarking Nachdenken ersetzen kann und sollte: Nur durch Kopieren hat noch keine Firma der Welt einen Vorsprung erreicht!

In vielen Unternehmen wird zudem die Verbesserungsarbeit als die Aufgabe einiger weniger angesehen, die Lean als Werkzeug zur kontinuierlichen Reduktion der Mannschaft nutzen. Und schließlich werden der Management-Aufwand und die notwendige Geduld maßlos unterschätzt – im schlimmsten Fall wird Lean an Stabsstellen delegiert.

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