Schlanke Produktion

Erst Veränderungsfähigkeit macht die schlanke Produktion erfolgreich

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Und was sind die möglichen Auswirkungen der Fehler?

Löffler: Fast alle diese Fehler führen dazu, dass eine Lean-Kultur gar nicht erst entsteht. Im Gegenteil: Diese Fehler führen zu Verärgerung und Demotivation in der Belegschaft – und da vor allem beim mittleren Management. Eine wirklich hohe Verbesserungsgeschwindigkeit und das gemeinsame Arbeiten an sehr ambitionierten Zielen bleiben aus.

Gibt es eine Daumenregel, wie lange es dauert, bis Ihre Maßnahmen erste Erfolge zeigen, und wie fallen die dann in Zahlen aus?

Löffler: Dies hängt sehr stark von den Randbedingungen ab. Wenn V&S-Führungskräfte über mehrere Jahre als Interim-Produktionsleiter oder Interim-Geschäftsführer bei einem Klienten tätig sind, wird Lean dort einen anderen Stellenwert bekommen, als nach einem 2-tägigen Führungskräfte-Training. Für eine Lean-Reise, die wir in der Regel über 18 Monate begleiten, haben wir inzwischen ganz gute Erfahrungswerte sammeln können:

Erstens sind in vielen Fällen nach etwa vier bis sechs Monaten deutliche Veränderungen zu sehen. Insbesondere Bestand und Durchlaufzeit sinken häufig zwischen 20% und 60% – gelegentlich auch deutlich mehr.

Zweitens lässt sich die Anzahl der durch Mitarbeiter initiierten und durchgeführten Verbesserungen im ersten Jahr häufig bis auf vier pro Person steigern. Bei einem 250-Mann-Mittelständler sind das also 1000 kleine Schritte zu einem besseren Unternehmen.

Drittens hat die Umsetzung der Lean-Methoden auch einen deutlichen Einfluss auf die Qualität der gefertigten Produkte – Ausschuss und Nacharbeit lassen sich signifikant reduzieren. So kann beispielsweise die Ausschussrate in sechs Monaten um 80% reduziert werden.

Und viertens zahlt es sich unter dem Strich aus, denn aus Bestands- und Qualitätseffekten sowie aus Produktivitätszuwächsen ergeben sich immer hohe Kostensenkungspotenziale.

Und wie lautet Ihr Fazit?

Löffler: Wichtig für einen wirklich nachhaltigen Verbesserungserfolg ist, dass die Veränderungsfähigkeit unausweichlich im Unternehmen verankert wird. Nicht auf dem Papier. Nicht durch Motivation einzelner Personen. So etwas ist nie von Dauer. Denn verändern ist toll, aber verändert werden ist furchtbar.

Nein, es geht immer um die Organisation. Es geht darum, Umsetzungsgewohnheiten zu organisieren. Also: Eher Hütchen setzen als an die Autofahrer appellieren.

Und das ist immer eine Sache des Managements. Nur so werden wir von „Bescheidwissern“ zu wirklichen Umsetzern. Und genau in diese Kerbe schlägt unser Kaizen-Management. Damit werden Führung, Umsetzungsevents und Partizipation der Mitarbeiter organisatorisch im Unternehmen verankert.

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