Schlanke Produktion Erst Veränderungsfähigkeit macht die schlanke Produktion erfolgreich

Redakteur: Volker Unruh

Schlanke Produktions- und Materialflussprinzipien haben Hochkonjunktur. Oft werden bei der Umsetzung solcher Strategien jedoch Fehler gemacht, die einen Erfolg stark infrage stellen. Die MM-Redaktion sprach mit dem Lean-Experten Benno Löffler, Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH in Hannover.

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Herr Löffler, gibt es Eckdaten, zum Beispiel die Mindest- oder Maximalgröße eines Unternehmens, die eine von Ihnen vorgenommene „Schlankheitskur“ sinnvoll oder unsinnig machen?

Löffler: Nein. Allenfalls die Meinung des Top-Managements, dass alle anderen etwas verändern müssten. Es gibt kein Unternehmen, denen eine breite Verbesserungs-Kultur schadet. In aller Regel muss aber insbesondere das Top-Management seine Gewohnheiten und Führungsinstrumente ändern.

Mit welchen Erwartungen wenden sich diese Unternehmen an Sie, und wie realistisch schätzen Sie diese im Allgemeinen ein?

Löffler: In aller Regel geht es um eine Kombination aus Durchlaufzeit-Verkürzung, Bestandssenkung, Qualitätsverbesserung, Produktivitätserhöhung und aus mittelfristiger Veränderung der eigenen Verbesserungskultur. Die Erwartung an uns als Umsetzungsberatung geht dahin, gemeinsam mit den Beteiligten Abläufe zu verändern, um die gesteckten Ziele zu erreichen und den Mitarbeitern – so ganz nebenbei – das Verbesserungshandwerk beizubringen.

Wie beurteilen Sie das Vorwissen Ihrer Kunden bei Kontaktaufnahme?

Löffler: Es gibt Firmen, die mit wenig Wissen, aber großer Umsetzungsstärke und auf die Lean-Reise gehen. Aber leider erleben wir viel zu oft auch das genaue Gegenteil: viel Wissen, aber ohne sichtbaren Umsetzungseffekt. Gerade im letzteren Fall arbeiten wir mit unseren Klienten ganz konkret am Management-System, um Verbesserungsarbeit zur Routine werden zu lassen.

Und wie gehen Sie normalerweise so eine Aufgabe an?

Löffler: Am Anfang einer jeden Lean-Reise steht eine Wertstrom-Analyse. Erst danach ist vollständig klar, welche Veränderungen notwendig sind, um einen erwarteten Nutzen zu erzielen.

Wo werden Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Fehler bei der Umstrukturierung von Unternehmen nach Lean-Prinzipien gemacht, wo gibt es Ihrer Erfahrung nach die größten Schwierigkeiten auf Unternehmensseite zu überwinden?

Löffler: Da gibt es ganz typische Fallstricke: Oft wird Lean als Projekt verstanden und es wird eine Reihe von Werkzeugen implementiert. Das Management-System jedoch bleibt gleich. Dann werden die Mitarbeiter durch zu wenig Information und Ausbildung verängstigt.

Wenig zielführend ist auch, dass einzelne Werkzeuge, wie zum Beispiel 5S, Kanban oder Zellenbildung, als „Lean“ interpretiert werden, wobei aber eine kontinuierliche Verbesserung außen vor bleibt. Viel zu wenig wird aber auch daran gedacht, dass Lean-Benchmarking Nachdenken ersetzen kann und sollte: Nur durch Kopieren hat noch keine Firma der Welt einen Vorsprung erreicht!

In vielen Unternehmen wird zudem die Verbesserungsarbeit als die Aufgabe einiger weniger angesehen, die Lean als Werkzeug zur kontinuierlichen Reduktion der Mannschaft nutzen. Und schließlich werden der Management-Aufwand und die notwendige Geduld maßlos unterschätzt – im schlimmsten Fall wird Lean an Stabsstellen delegiert.

Und was sind die möglichen Auswirkungen der Fehler?

Löffler: Fast alle diese Fehler führen dazu, dass eine Lean-Kultur gar nicht erst entsteht. Im Gegenteil: Diese Fehler führen zu Verärgerung und Demotivation in der Belegschaft – und da vor allem beim mittleren Management. Eine wirklich hohe Verbesserungsgeschwindigkeit und das gemeinsame Arbeiten an sehr ambitionierten Zielen bleiben aus.

Gibt es eine Daumenregel, wie lange es dauert, bis Ihre Maßnahmen erste Erfolge zeigen, und wie fallen die dann in Zahlen aus?

Löffler: Dies hängt sehr stark von den Randbedingungen ab. Wenn V&S-Führungskräfte über mehrere Jahre als Interim-Produktionsleiter oder Interim-Geschäftsführer bei einem Klienten tätig sind, wird Lean dort einen anderen Stellenwert bekommen, als nach einem 2-tägigen Führungskräfte-Training. Für eine Lean-Reise, die wir in der Regel über 18 Monate begleiten, haben wir inzwischen ganz gute Erfahrungswerte sammeln können:

Erstens sind in vielen Fällen nach etwa vier bis sechs Monaten deutliche Veränderungen zu sehen. Insbesondere Bestand und Durchlaufzeit sinken häufig zwischen 20% und 60% – gelegentlich auch deutlich mehr.

Zweitens lässt sich die Anzahl der durch Mitarbeiter initiierten und durchgeführten Verbesserungen im ersten Jahr häufig bis auf vier pro Person steigern. Bei einem 250-Mann-Mittelständler sind das also 1000 kleine Schritte zu einem besseren Unternehmen.

Drittens hat die Umsetzung der Lean-Methoden auch einen deutlichen Einfluss auf die Qualität der gefertigten Produkte – Ausschuss und Nacharbeit lassen sich signifikant reduzieren. So kann beispielsweise die Ausschussrate in sechs Monaten um 80% reduziert werden.

Und viertens zahlt es sich unter dem Strich aus, denn aus Bestands- und Qualitätseffekten sowie aus Produktivitätszuwächsen ergeben sich immer hohe Kostensenkungspotenziale.

Und wie lautet Ihr Fazit?

Löffler: Wichtig für einen wirklich nachhaltigen Verbesserungserfolg ist, dass die Veränderungsfähigkeit unausweichlich im Unternehmen verankert wird. Nicht auf dem Papier. Nicht durch Motivation einzelner Personen. So etwas ist nie von Dauer. Denn verändern ist toll, aber verändert werden ist furchtbar.

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Nein, es geht immer um die Organisation. Es geht darum, Umsetzungsgewohnheiten zu organisieren. Also: Eher Hütchen setzen als an die Autofahrer appellieren.

Und das ist immer eine Sache des Managements. Nur so werden wir von „Bescheidwissern“ zu wirklichen Umsetzern. Und genau in diese Kerbe schlägt unser Kaizen-Management. Damit werden Führung, Umsetzungsevents und Partizipation der Mitarbeiter organisatorisch im Unternehmen verankert.

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