Marktplatz USA Im Silicon Valley zu gründen ist Zeitverschwendung

Redakteur: Frank Jablonski

Das deutsche Unternehmen Forcam bezeichnet sich selbst als Industrie-4.0-Pionier. Franz Gruber gründete die Firma 2001 nachdem er SAP verlassen hatte. Er baute sie zu einem globalen Unternehmen aus und nahm sich im Moment der großen Finanzkrise 2009 den US-Markt vor. Für ein Unternehmen mit 48 Mitarbeitern war das der entscheidende Schritt zum Wachstum.

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Franz Eduard Gruber Gründer und Geschäftsführer von Forcam gründete sein Unternehmen im Jahr 2001. Um wachsen zu können zog es den ehemaligen SAP-Manager bald auch in den US-Markt.
Franz Eduard Gruber Gründer und Geschäftsführer von Forcam gründete sein Unternehmen im Jahr 2001. Um wachsen zu können zog es den ehemaligen SAP-Manager bald auch in den US-Markt.
(Bild: Kai Bitter)

Ausfallzeiten, Fehler und Materialverschwendung zu reduzieren, ist das Ziel der von Forcam entwickelten Software. Sie soll die Lücke zwischen ERP-Software und dem Produktionsbereich schließen. Nach dem ersten Kunden 2001, dem Daimler Motorenwerk in Untertürkheim, folgen im Jahr 2007 Global Player wie Audi, Schaeffler, Mann und Hummel. Zwar ist der Durchbruch für das junge Unternehmen geschafft, um jedoch weiter schnell zu wachsen richtet sich der Blick auf das Ausland.

Herr Gruber, wie bewerten Sie den Ausgang der US-Präsidentschaftswahl?

Gerne möchte ich der Trump- Hysterie in Deutschland mit folgender Meinung begegnen: Er hat als erfolgreicher Geschäftsmann bewiesen, dass er gelernt hat, Entscheidungen auf rationaler Basis zu treffen. Diese Fähigkeit wird auch seinen politischen Entscheidungen zugrunde liegen.

Wie kam denn Ihre damalige Entscheidung der Expansion in die USA zustande? An Trump kann es ja noch nicht gelegen haben...

Das Schicksal ist manchmal ein guter Ratgeber, denn Daimler Chrysler, einer unserer größten Kunden in Deutschland, stellte den Kontakt zu Professor Jay Lee von der Universität Cincinnati her. Professor Lee ist Experte bei Industrie 4.0, vorausschauender Wartung und Diagnostik. Nach gegenseitigen Einladungen besuchte ich ihn in Cincinnati, Ohio - da war die Entscheidung gefallen.

Haben Sie sofort die Firma gegründet?

Nein, ich musste erst schauen, ob meine Vorstellungen mit der Realität überein stimmten. Cincinnati ist einmal aus geografischer Sicht ein sehr strategischer Standort. Die zweite Frage lautete: Wo finde ich die Ingenieure und Programmierer, die mir das künftige Wachstum sichern? Dank der vielen Top gerankten Universitäten in Cincinnati, gibt es hier ein großes Reservoir an Nachwuchs, das unseren Ansprüchen entspricht. Als drittes Argument würde ich, wie ich es nenne, das Infrastruktur- und Support-System anführen, das es auch einer kleinen Technologiefirma ermöglicht, sich niederzulassen. In unserem Fall erhielten wir Unterstützung von der Europäisch/Amerikanischen Handelskammer, dem Cincinnati Regional Chamber of Commerce und unserem Rechtsanwaltsbüro.

Vergleich der verschiedenen Standorte

Hatten Sie nicht auch Erfahrungen mit anderen Standorten in den USA?

Doch, bereits mit meinem vorherigen Arbeitgeber SAP sammelte ich Erfahrungen unter anderem im Silicon Valley und der Ostküste. Daher untersuchte ich auch Chicago, Charlotte, Boston und San Francisco. Rund zweieinhalb Jahre lang evaluierte ich Cincinnati als Standort. In dieser Zeit besuchte ich viele potenzielle Kunden und begab mich auf die Suche nach dem richtigen Geschäftsführer für unser Forcam-USA-Geschäft. Im Jahr 2012 war es dann soweit. Dieses Jahr machen wir mit 15 Mitarbeitern 2,5 Millionen Dollar Umsatz. Im nächsten Jahr steht uns eine Umsatzexplosion auf 7,5 Millionen Dollar bevor. Die Kunden dazu haben wir uns aufgebaut: Lockheed Martin, BorgWarner, Schlumberger, Denso, GKN Aerospace, Pratt&Whitney...

Welche Unterschiede gibt es in den USA im Vergleich zu anderen internationalen Märkten?

Zuerst einmal: USA ist weltweit gesehen der digitale Vordenker. Das bedeutet, dass es hier Innovationsantrieb gibt bei der digitalen Produktion, angewendeten digitalen Diensten und Geräten sowie der IT. Hinzu kommt: Die Menschen sind pragmatischer. Wenn sie in einer Sache einen Wert erkennen, folgt eine Entscheidung. Demgegenüber muss man in Deutschland - ich nenne es den ingenieurmäßigen Weg - beschreiten. Das kostet Zeit. Wenn man in den USA einen Mehrwert bietet, darf man auch mit 90% schon anfangen. Das macht einen Unterschied! Man wird in allen Aspekten schneller.

Welche kulturellen Unterschiede muss man aus deutscher Sicht verstehen, um erfolgreich zu sein?

Aus meiner Sicht ist es am wichtigsten die deutschen Eigenarten abzulegen. Man sollte nicht hierher kommen und gewohnte Denkweisen dem US-Umfeld aufzwingen. Das bedeutet, dass man versuchen sollte mit der Gesellschaft zu verschmelzen und zu verstehen, wie Geschäftsleute hier ticken. Mir persönlich hat da Business-Literatur geholfen. Ich muss da gleich an das Buch von Stephen Covey denken: The Seven Habits Of Highly Effective People.

Gab es denn auch etwas, das Sie bewusst nicht in Ihre Firmenphilosophie aufgenommen haben?

Den Silicon-Valley-Ansatz. Viele Menschen oder Unternehmen wollen sich im Silicon Valley niederlassen. Ich habe entschieden, dass es keinen Sinn macht, mit Größen wie Google, Apple oder Facebook zu konkurrieren. Ich finde es lächerlich, wenn ich lese, das deutsche Firmen eine Niederlassung in Mountain View (Anm.d. R. eine der bedeutendsten Städte im Silicon Valley) gegründet haben. Ich sehe das als Zeit- und Geldverschwendung.

Nochmal zurück zu den Arbeitskräften: Werden Sie auch Entwickler-Kapazität aus Deutschland abziehen?

In Deutschland wird es zunehmend schwieriger begabte Leute zu finden. Die Zahl der Ingenieursstudenten und IT-Experten sinkt seit Jahren. Zudem stehen die Unternehmen im Wettbewerb zueinander, was den Markt verdirbt. Studenten entwickeln so unrealistische Vorstellungen schon für den Einstieg. Unsere größte Herausforderung ist, dass uns Kapazitäten fehlen, um die Nachfrage zu bedienen, - auch in den USA. Wir konzentrieren uns darauf, Service und Beratung auszubauen. Ein anderes Thema ist Training. Wir benötigen im Durchschnitt ein Jahr, um einen Absolventen der Universität Cincinnati zum Profi im Umgang mit unseren Produkten und Programmen zu machen.

Was würden Sie einem Nachahmer empfehlen?

Es fängt an mit der Markt-Evaluation und der Identifizierung der drei wichtigsten potenziellen Kunden. Schauen Sie nach Ähnlichkeiten zu existierenden Kunden und ermitteln kostengünstige Wege, um mit diesen in Kontakt zu treten: E-Mail, Broschüren, Telefon. In einer zweiten Phase dreht sich alles um Networking. denken Sie daran: US-Firmen sind sehr pragmatisch. Wenn Sie einen Mehrwert bieten, erregen Sie Interesse.

Zum Schluss die Frage: Bei all dem Aufwand, wäre es nicht einfacher gewesen, eine Firma zu kaufen?

Ich denke, für einen Technologie- und Service-Anbieter wie Forcam war es schon das beste, eine Organisation von Grund auf neu zu bilden. Der Vorteil: Auf diese Weise kann man Werte und Kultur der Organisation begründen und die Ziele und Anforderungen des Marktes erfüllen. Bei einer Akquisition hingegen muss das Führungspersonal mit Managern getauscht werden, die eigene Werte und Kultur teilen. Das könnte zu nachhaltigen Irritationen bei den Angestellten führen.

Zur Person:

Elf Jahre lernte Franz Gruber bei SAP den strategischen Umgang mit IT-Produkten. Als „Strategic Sales Executive“ kannte er ERP-Software in und auswendig. Aus dieser Position heraus baute er mit Forcam eine Brücke zur Produktionsebene auf.

Gegründet im Jahr 2001, hat das Unternehmen heute

  • 150 Mitarbeiter weltweit,
  • mehr als 60.000 Maschinen vernetzt und
  • ist in mehr als 160 Betrieben installiert.

Das Gespräch führten Anne Cappel, ehemalige Leiterin der European American Chamber of Commerce, und Kai Bitter, Rechtsanwalt bei Frost Brown Todd LLC.

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