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Strategie

Lean Management – Definition, Prinzipien und Methoden

| Autor: Melanie Krauß

Bei Lean Management geht es darum, Verschwendung zu vermeiden und die Wertschöpfungskette effizient zu gestalten.
Bei Lean Management geht es darum, Verschwendung zu vermeiden und die Wertschöpfungskette effizient zu gestalten. (Bild: ©Tierney - stock.adobe.com)

Mithilfe von Lean Management können Unternehmen ihre Prozesse optimieren, Verschwendung reduzieren und ihre Wertschöpfungskette effizienter gestalten. Im Zentrum des Ansatzes steht die Orientierung am Kunden.

Was ist Lean Management?

Lean Management ist eine Methode zur kontinuierlichen Prozessoptimierung. Sie soll Verschwendung minimieren und die gesamte Wertschöpfungskette effizient gestalten. Wörtlich lässt sich Lean Management etwa mit „schlankes Management“ übersetzen. Der Begriff schlank bezieht sich darauf, dass sich Lean Management auf das Wesentliche konzentriert. Kurz gesagt geht es darum, die Produktivität zu steigern und gleichzeitig Verschwendung zu vermeiden.

Hierbei kommt es vor allem darauf an, dass Prozesse und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert sind. Auch einfache und klare Kommunikationswege spielen eine zentrale Rolle. Lean Management bedient sich verschiedener Tools und Methoden wie beispielsweise dem PDCA-Zyklus, der 5s-Methode oder Kanban.

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Der Ursprung von Lean Management – Toyota und Lean Production

Der Ursprung von Lean Management liegt in der japanischen Automobilindustrie und damit in der Produktion. Taiichi Ōno entwickelte beim Automobilhersteller Toyota ein Prinzip, bei dem der Arbeitsplatz selbst im Zentrum stand. Ziel des Ansatzes ist es, Prozesse so aufeinander abzustimmen, dass die Kundenbedürfnisse erfüllt werden können und gleichzeitig Rentabilität sichergestellt werden kann.

Das sogenannte Toyota Production System (TPS) erlaubte es Toyota schon damals schneller, effizienter und günstiger zu produzieren. Neben technischen Abläufen wurden bei dem Ansatz alle Prozesse und Aktivitäten innerhalb des Unternehmens berücksichtigt. Im Fokus standen die durchgehende Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette sowie das Erreichen und Halten eines stabilen Qualitätsniveaus.

Der Begriff „Lean Production“ tauchte zum ersten Mal in den 90er-Jahren im Buch „The Machine That Changed the World“ von den Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos auf. Die Forscher befassten sich näher mit der Fertigungsmethode, die in Japan bereits weitverbreitet war, und fassten sie unter dem Begriff Lean Production, also „schlanke Produktion“, zusammen.

Zu den Merkmalen von Lean Production gehören:

  • Fokus auf die Wertschöpfung
  • Verantwortung wird vermehrt an die Mitarbeiter übertragen
  • Vermeidung von Verschwendung
  • Verbesserte Kommunikation intern und extern
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Kundenorientierung

Heute ist Lean Production ein Teil des Lean Managements. Denn neben der Produktion lässt sich der ganzheitliche Ansatz auch in anderen Bereichen anwenden. Dazu gehören beispielsweise die Instandhaltung, die Verwaltung, das Projektmanagement, die Logistik oder auch administrative Bereiche. Lean Management kommt zudem im Change Management zum Einsatz.

Fünf weit verbreitete Vorurteile gegen Lean Management auf einen Streich widerlegt

Prozessoptimierung

Fünf weit verbreitete Vorurteile gegen Lean Management auf einen Streich widerlegt

28.10.09 - Ein häufig gegen Lean Management geäußerter Vorwurf lautet, dass es aufgrund der Fixierung auf die Automobilindustrie nicht für den Maschinenbau verwendbar sei. Die Praxiserfahrungen mit schlanken Produktionsprozessen widerlegen diese These und weitere Vorbehalte. lesen

Lean Management – Prinzipien und Ziele

Beim Lean Management gibt es insgesamt fünf Prinzipien, die für die Gestaltung des Produktionsprozesses entscheidend sind. Diese sind:

1. Kundenorientierung: Die Kundenbedürfnisse stehen beim Lean Management im Zentrum und bilden die Grundlage für die Abläufe.Die Planung des Produktionsprozesses richtet sich dementsprechend nach den Anforderungen und Wünschen des Kunden.

2. Den Wertstrom identifizieren: Alle notwendigen Schritte bis zur Fertigstellung eines Produkts ergeben zusammen den Wertstrom. Dieser wird bei Lean Management in seine Einzelbestandteile zerlegt und analysiert. Schließlich werden alle Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette am Wertstrom ausgerichtet.

3. Das Fluss-Prinzip: Das Ziel von Lean Management ist, dass der Wertstrom möglichst in einem stetigen Fluss läuft, also ohne Verzögerungen oder Unterbrechungen. Es reicht hierfür nicht aus, lediglich die einzelnen Produktionsschritte zu optimieren. Stattdessen muss eine übergeordnete Sichtweise eingenommen werden, die auch die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen im Blick behält. So müssen Produktionsschritte nicht nur in eine Reihenfolge gebracht werden, es gilt auch zu klären, wie sie zueinander stehen, voneinander abhängen und wie sie synchronisiert werden können.

4. Das Pull-Prinzip: Das Pull-Prinzip meint, dass die Produktion sich nach dem konkreten Bedarf des Kunden richtet. Sie wird also nicht in erster Linie mit Hinblick darauf geplant, möglichst eine volle Auslastung zu erzielen (Push-Prinzip). Die Kette läuft stattdessen rückwärts gerichtet und hat die Bestellung des Kunden als Ausgangspunkt. Auch der Rückgang der Bestände kann ein Startpunkt für den Produktionsprozess sein.

5. Kontinuierliche Verbesserung: Zu den Grundideen des Lean Management zählt zudem die kontinuierliche Verbesserung. Einen perfekten Zustand wird es niemals geben. Dennoch ist es das Ziel, immer weiter zu optimieren und dabei nach Perfektion zu streben. Abgeleitet ist dies von der japanischen Kaizen-Philosophie (siehe unten).

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  • Die veränderte Rolle von Managern und Führungskräften
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    Kaizen

    Die japanische Kaizen-Philosophie spielt im Lean Management, beziehungsweise bei der Lean Production, eine bedeutende Rolle. Ins Deutsche übersetzt bedeutet Kaizen so viel wie „Veränderung zum Besseren“. Bei Kaizen geht es darum, Tätigkeiten, Prozesse und Abläufe ständig zu hinterfragen und kontinuierlich zu verbessern. Es handelt sich also nicht nur um eine Management-Methode, sondern vielmehr um eine grundsätzliche Denkweise und Geisteshaltung.

    Im Zentrum des Ansatzes stehen die Mitarbeiter. Sie überprüfen beispielsweise im Rahmen eines PDCA-Zyklus (siehe unten) und mithilfe von verschiedenen Lean Management Werkzeugen und Tools, wie sie die Prozesse und Abläufe im Unternehmen noch weiter verbessern können. Dabei geht es zunächst um kleine Schritte und kleine Verbesserungen, die dann jedoch in ihrer Gesamtheit Großes bewirken können. Der Prozess an sich gilt jedoch nie als abgeschlossen, denn es wird nach Möglichkeit immer weiter verbessert.

    In Deutschland wird statt Kaizen auch häufig der verwandte Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genutzt. Im Zentrum dieses Managementsystems steht ebenfalls die kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkt, Service und Prozessen.

    Lean Management – Methoden und Tools

    Im Lean Management werden verschiedene Methoden und Tools genutzt, die in der Kombination ihre Wirkung entfalten. Zu den bekanntesten Werkzeugen gehören beispielsweise der PDCA-Zyklus, die 5s-Methode oder auch Kanban.

    Der PDCA-Zyklus:

    Der PDCA-Zyklus besteht aus den Phasen: Plan, Do, Check und Act.
    Der PDCA-Zyklus besteht aus den Phasen: Plan, Do, Check und Act. (Bild: ©Scriblr - stock.adobe.com)

    PDCA steht für Plan, Do, Check, Act. Der Zyklus definiert den Umgang mit Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen. Tritt ein Problem auf, wird zunächst ein Maßnahmenplan entwickelt, der neben einem konkreten Ziel auch die Rahmenbedingungen und Hindernisse sowie die zu erwartenden Ergebnisse enthält (Plan). Anschließend werden die vereinbarten Maßnahmen gemäß dem Plan in die Tat umgesetzt (Do) und regelmäßig auf ihren Erfolg hin überprüft (Check). Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten. Im letzten Schritt geht es dann darum, die gefundenen Lösungen zu standardisieren und möglicherweise auftretende Probleme in einem erneuten PDCA-Zyklus anzugehen (Act).

    Die 5s-Methode:

    Bei der 5s-Methode geht es darum, den eigenen Arbeitsplatz effizient zu organisieren. Alles hat seinen festen Platz.
    Bei der 5s-Methode geht es darum, den eigenen Arbeitsplatz effizient zu organisieren. Alles hat seinen festen Platz. (Bild: ©Sport Moments - stock.adobe.com)

    Die 5s-Methode ist ein systematisches Verfahren, das dazu gedacht ist, die Arbeitsplatzorganisation der Mitarbeiter zu verbessern. Der Grundgedanke dabei ist, dass ein aufgeräumter Arbeitsplatz die Voraussetzung für Qualitätsarbeit darstellt. Im Idealfall kommt es dadurch zu weniger Verzögerungen, Verschwendung oder auch Arbeitsunfällen. Das Verfahren besteht aus insgesamt fünf Stufen:

    • Stufe 1 – Sortieren („Seiri“): Bei diesem Schritt werden alle Dinge aussortiert, die nicht oder nicht häufig benötigt werden.
    • Stufe 2 – Systematisieren („Seiton“): Die benötigten Utensilien werden effizient und ergonomisch angeordnet. Dazu gehört zum Beispiel, dass auf den ersten Blick erkennbar ist, ob sie vorhanden sind. Dabei kann beispielsweise ein Shadowboard hilfreich sein.
    • Stufe 3 – Säubern („Seiso“): Wie der Name bereits sagt, geht es hier darum, den eigenen Arbeitsplatz sauber zu halten und regelmäßig zu reinigen.
    • Stufe 4 – Standardisieren („Seiketsu“): Die Arbeitsplatzordnung sollte dann möglichst zur Routine werden. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, eine Best-Practice-Lösung zu erstellen und nutzen.
    • Stufe 5 – Selbstdisziplin („Shitsuke“): Zuletzt geht es darum, dass die Arbeitsplatzordnung auch langfristig eingehalten wird. Führungskräfte sollten hierbei eine Vorbildfunktion einnehmen und den Zustand regelmäßig überprüfen.

    Gelegentlich hört man neben der 5s-Methode auch die alternative Bezeichnung 5a-Methode. Dabei handelt es sich um den Versuch, das Prinzip in den deutschen Sprachraum zu übertragen. Der Buchstabe A steht in diesem Fall für: „Aussortieren“, „Aufräumen“, „Arbeitsplatzsauberkeit“, „Arbeitsstandards“ definieren sowie „alle Punkte einhalten und verbessern“. Gemeint ist jedoch dasselbe Vorgehen.

    Muda, Mura, Muri

    Muda („Verschwendung“), Mura („Unausgeglichenheit“) und Muri („Überlastung“), die sogenannten „drei Mu“, sind die Hauptsäulen in der Verlustphilosophie des Toyota Production System (TPS).

    Unter Muri lässt sich die zeitweise Überbeanspruchung von Mitarbeitern beziehungsweise Maschinen verstehen. In der Folge können Übermüdung und Stress, aber auch ein negatives Betriebsklima oder ein erhöhtes Aufkommen von Fehlern auftreten.

    Mura bezeichnet Verluste, die durch Kapazitäten in der Fertigungssteuerung entstehen, die nicht hinreichend aufeinander abgestimmt wurden, beispielsweise unterschiedliche Prozesszeiten bei Maschinen und Anlagen in Lieferketten. Diese Unausgeglichenheit kann auch zur Folge haben, dass Probleme bei Muda und Muri weiter verstärkt werden.

    Muda ist die bekannteste Säule der drei Mu und wird gelegentlich sogar mit Lean Production gleichgesetzt. Hierbei geht es darum, Verschwendung zu vermeiden. Das Konzept definiert sieben Arten der Verschwendung:

    • Überflüssige Materialbewegung
    • Hohe Lagerbestände
    • Schlechte Ergonomie
    • Überflüssige Wartezeiten
    • Verarbeitung
    • Überproduktion
    • Ausschuss und Korrekturen

    Value Stream Mapping (VSM)

    Das Value Stream Mapping (VSM), auch Wertstromdiagramm genannt, ist ein Lean Management Tool, das den Prozessverlauf entlang des Wertschöpfungsstroms abbildet. Dabei werden die einzelnen Prozessschritte berücksichtigt, die beispielsweise von der Konzeption bis zur Fertigung eines Produkts notwendig sind. Die ganzheitliche Betrachtungsweise erlaubt die Orientierung an übergeordneten Unternehmenszielen und hilft bei der Identifizierung von bereichsübergreifenden Verbesserungsmöglichkeiten.

    Kanban

    Das Wort „Kanban“ stammt ebenfalls aus dem Japanischen und bedeutet wörtlich übersetzt etwa so viel wie „Schild“, „Karte“ oder „Signal“. Auch diese Methode der Produktionsprozesssteuerung hat ihren Ursprung im Toyota Production System. Sie beruht zudem auf dem Pull-Prinzip (siehe oben), das heißt die Produktion richtet sich nach der Kundennachfrage.

    Beim Kanban wird der Materialnachschub in der Produktion mithilfe sogenannter Kanban-Karten gesteuert. Dadurch soll unter anderem die Verschlankung der Produktion im Sinne des Lean Management unterstützt werden. Zentrale Bestandteile des Konzepts sind zum einen, dass nur benötigtes Material angefordert wird und zum anderen, dass auch keine Produktion auf Vorrat stattfindet. Geht das Material zuneige, wird der entstehende Bedarf rechtzeitig durch entsprechende Kanban-Karten signalisiert.

    Im Vergleich zum Push-System entsteht so der Vorteil, dass kein überflüssiger Bedarf an Lagerflächen besteht und die Produktion nicht so weit im Voraus geplant werden muss. Dadurch wird sie flexibler und die Lagerbestände binden weniger Kapital.

    Total Productive Maintenance (TPM)

    Die Abkürzung TPM kann sowohl für Total Productive Maintenance als auch für Total Productive Management stehen. Seinen Ursprung hatte das Instandhaltungskonzept ebenfalls im Toyota Production System (TPS). Dort übertrug man damals die Verantwortung für die Instandhaltung aufgrund von häufigen Störungen der Maschinen auf die Produktionsmitarbeiter. Da diese täglich mit dem Maschinen arbeiteten, ging man davon aus, dass sie am besten in der Lage wären, den Zustand zu beurteilen. Auf diese Weise sollte die Anlageneffektivität gesteigert und ihre Lebensdauer verlängert werden .

    Das Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) hat TPM in der Zwischenzeit zu einem umfassenden Managementsystem weiterentwickelt. Es basiert auf acht Säulen, die sich über alle betrieblichen Funktionsbereiche erstrecken. Dazu gehören:

    • Kontinuierliche Verbesserung
    • Autonome Instandhaltung
    • Geplante Instandhaltung
    • Training und Ausbildung
    • Anlaufüberwachung
    • Qualitätsmanagement
    • TPM in administrativen Bereichen
    • Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz

    Eine der bedeutendsten Kennzahlen für TPM ist die Gesamtanlageneffektivität, beziehungsweise Overall Equipment Effectiveness (OEE).

    Lean Production – Produktionsflexibilität mit Lean Management

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    Lean Production – Produktionsflexibilität mit Lean Management

    09.03.18 - Durch Lean Management lässt sich die Produktion flexibel gestalten und mit modernen Arbeitsplatzsystemen die „atmende Fabrik“ realisieren. lesen

    Overall Equipment Effectiveness (OEE)

    Die Overall Equipment Effectiveness (OEE), auch bekannt unter der Bezeichnung Gesamtanlageneffektivität (GAE), ist eine Kennzahl in der Produktion, die dabei hilft, die Wertschöpfung einer Anlage zu berechnen, zu überwachen und zu verbessern. Ihr Wertebereich liegt zwischen 0 und 1 und setzt sich zusammen aus der Verfügbarkeit, der Leistung und der Qualität einer Anlage.

    Single Minute Exchange of Die (SMED)

    Durch die Single Minute Exchange of Die (SMED)-Methode soll die Rüstzeit, also die Zeit für das Ein- oder Umrüsten einer Produktionsmaschine oder Fertigungslinie, signifikant reduziert werden. Im Optimalfall geschieht dies innerhalb eines Fertigungstaktes, denn übersetzt bedeutet „Single Minute Exchange of Die“ etwa so viel wie „Schnelles Umrüsten in unter 10 Minuten“. Dafür werden sowohl organisatorische als auch technische Maßnahmen ergriffen.

    Zu den Vorteilen der SMED-Methode zählt unter anderem die Möglichkeit, Losgrößen, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren. Zudem kann Platz geschaffen und dadurch auch Kosten gesenkt werden.

    Japans Werk und Amerikas Beitrag

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    16.08.16 - Für Unternehmen ist es in den meisten Fällen ein revolutionärer Akt, die eignen Abläufe an einer Strategie wie Operational Excellence auszurichten. Die Ideen dahinter sind allerdings nicht ganz so revolutionär, sondern gründen auf Strategien, die teilweise schon im 17. Jahrhundert angewendet wurden, von Lean Management über TPS bis hin zu Six Sigma. lesen

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