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Management auf Zeit

| Autor / Redakteur: Dr. Christian Frank / Melanie Krauß

Interim-Manager werden immer häufiger projektbezogen für Transformations­management eingesetzt.
Interim-Manager werden immer häufiger projektbezogen für Transformations­management eingesetzt. (Bild: ©leremy - stock.adobe.com)

Der Maschinen- und Anlagenbau sieht sich immer komplexeren Projekten und Managementsituationen konfrontiert. Der unabhängige Blick und die branchenübergreifende Erfahrung eines externen Profis können dabei hilfreich sein.

Die Geschäfte der deutschen Maschinenbauer laufen auf Hochtouren, die Auftragsbücher sind prall gefüllt. Dieser gute Konjunkturzyklus dauert nun schon fast eine Dekade an. Für das Jahr 2019 glaubt der VDMA allerdings erste Anzeichen für einen Rückgang des Wachstums zu erkennen. Die Rede ist nur noch von einem realen Produktionszuwachs von 2 % im Vergleich zu 2018. Das Tempo der Weltwirtschaft werde sich verlangsamen und der Maschinenbau, der eine Exportquote von beinahe 80 % aufzuweisen hat, bekomme diese Entwicklung ebenfalls zu spüren.

Höchste Zeit für Unternehmen, die etablierten Geschäftsprozesse anzupassen und zu optimieren. Lange konnte man sich hinter der guten Auftragslage verstecken. Es ist allerdings nicht zu leugnen, dass ein Großteil der Organisationen im Hinblick auf die längst überfälligen Transformationsaufgaben einiges an Nachholbedarf hat. Dabei mangelt es nicht an Erkenntnisnot, sondern schlichtweg an der Umsetzung.

Krisen und Sanierungsbedarf in der Maschinenbaubranche

Interimsmanagement

Krisen und Sanierungsbedarf in der Maschinenbaubranche

01.08.18 - Interimsmanager werden im Maschinen- und Anlagenbau überdurchschnittlich häufig für Krisen-, Sanierungs- und Restrukturierungsprojekte eingesetzt. Eine mögliche Ursache ist die Weitergabe des Preisdrucks durch Zulieferunternehmen. lesen

An dieser Stelle kommen Spezialisten ins Spiel, die lange Zeit nur als Feuerwehrmänner wahrgenommen wurden. Manager, die besonders in Sondersituationen zum Einsatz kommen und auf Zeit in die Unternehmen gehen. Sei es eine Restrukturierungsmaßnahme, ein Carve-out, die Post Merger Integration oder eine Verlagerung: Interim-Manager gewinnen im Maschinen- und Anlagenbau immer mehr an Bedeutung. So auch im Zuge der Digitalisierung.

Im Laufe der letzten 10 bis 15 Jahre hat sich das Bild des Interim-Managers gewandelt und professionalisiert. Der Ruf nach projektbezogenem Transformationsmanagement wird immer größer. Vor allem in den Bereichen Einkauf, Supply-Chain, Fertigung, Logistik und Distribution herrscht heutzutage die größte Nachfrage nach externem Know-how.

Versicherung für Unternehmen

Idealerweise bringen die gefragten Experten eine Mischung aus einigen Jahren Industrieerfahrung und Beratertätigkeit mit. Erfahrung im Umgang mit problematischen Situationen ist zwingend notwendig, um die Aufgabe zielsicher und umsetzungsstark zu lösen. Im Grunde stellen sie eine Art Versicherung für das Unternehmen dar. Voraussetzung für den schnellen Erfolg sind eine systematische Herangehensweise und strukturiertes Auftreten in der Organisation.

Darüber hinaus ist es von Vorteil, dass die Manager emotional nicht an die Organisation gebunden sind, sondern völlig ungezwungen und befreit an die Aufgabe herangehen können. Vielen Unternehmen fehlt es leider an Mut, vermehrt branchenfremde Manager in ihre Organisation einzuholen.

Dabei ist interdisziplinäres Arbeiten in der heutigen Zeit quasi alternativlos. Nicht nur in Bezug auf die Digitalisierung, auch etwa im Bereich der Supply-Chain können Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau enorm vom Know-how aus anderen Industrien profitieren.

Die größte Herausforderung besteht für den Manager darin, sich möglichst schnell in die Organisation zu integrieren und Anpassungsschwierigkeiten so gering wie möglich zu halten. Nach einer Woche muss er die wesentlichen Stakeholder kennen sowie Kultur und Struktur des Unternehmens verinnerlicht haben. Daran wird er sich letztlich messen lassen müssen. Da sich Transformationsprozesse nicht in wenigen Wochen lösen lassen, verweilt der Manager in der Regel zwischen 6 und 12 Monaten in der Organisation.

Daran erkennen Sie einen guten Interim-Manager
  • Inhaltliche Kompetenz gilt als Hygienefaktor. Nur so gewinnt er schnellstmöglich an Akzeptanz und hat die Mannschaft hinter sich.
  • Methodisches Rüstzeug, beraterischer Hintergrund und Umsetzungsstärke sind erfolgsversprechende Faktoren. Über einen möglichst breiten Toolkasten zu verfügen ermöglicht das frühe Erkennen von internen Strukturen und Prozessen.
  • Soziale Kompetenz, ein hohes Maß an Diplomatie, Fingerspitzengefühl in brenzligen Situationen und die Fähigkeit sich auf die Unternehmenskultur in Kürze einzustellen erleichtern die Eingliederung.
  • Digitale Experten für den Turnaround

    Auch wenn es niemand mehr hören mag, das Thema Digitalisierung beschäftigt die Unternehmen weiter nachhaltig. Zwar ist es in den Köpfen angekommen, die neuen digitalen Arbeitsweisen überfordern aber noch viele Organisationen, vor allem mittelstandsgeprägte. Dies führt dazu, dass die den Wandel betreffenden Projekte in vielen Unternehmen unverständlicherweise hintenangestellt werden.

    Der Maschinen- und Anlagenbau ist auf Perfektion getrimmt. Das hat im digitalen Zeitalter die Konsequenz, dass entweder Anwendungen am Markt vorbei entwickelt werden oder Unternehmen zu spät im Markt sind. Damit sich der Druck nicht noch weiter erhöht, ist es an der Zeit strategisch klug kleine Leuchtturmprojekte im Unternehmen zu implementieren. Im ersten Schritt sollte aufgezeigt werden, was für Möglichkeiten und welche Effekte daraus resultieren können. Dabei handelt es sich nicht unmittelbar um Projekte, die sofort einen messbaren Nutzen generieren – etwa in Form von Ergebnisbeiträgen – aber sie müssen die Organisation im Innersten erreichen.

    Die Nachfrage nach den erforderlichen Umsetzungsexperten, die sich der komplizierten Aufgabe stellen und operativ digitale Transformation sichtbar machen, ist dabei größer als das Angebot. Dabei sprechen wir nicht von Interim-Managern, die jenseits der fünfzig sind, sondern von Digital Natives und Freigeistern, die allerdings schon über einen beachtlichen inhaltlichen Background verfügen und neue Management-Ansätze in die Organisation einfließen lassen.

    Damit Deutschland auch perspektivisch als führende Maschinenbaunation wahrgenommen wird und nicht weiter an Vorsprung gegenüber Asien verliert, sollte die Digitalisierung der internen Prozesse zügig auf die Agenda der Unternehmen rutschen. Ansonsten wird die Zukunft durch andere Nationen mitgestaltet oder gar bestimmt.

    Seminartipp Im Modul „Entwicklung von Geschäftsmodellen und Strategien“ des zertifizierten Weiterbildungswegs Controlling für Produktionsleiter lernen Sie, wie Sie die strategische Ausrichtung Ihres Bereichs verbessern und Wettbewerbschancen nutzen können. Themen sind unter anderem:
  • Markt-, Kunden- und Trend-Analyse
  • Typen von Wettbewerbsstrategien und deren Risiken
  • Strategische Analyse-Werkzeuge
  • Strategiebewertung, -implementierung, -kommunikation und -controlling
  • Weitere Informationen, Termine und Anmeldung unter: www.b2bseminare.de/alle-seminare/controlling-fuer-produktionsleiter

    * Dr. Christian Frank ist Partner und Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau bei der Atreus GmbH in 80637 München, Tel. (0 89) 4 52 24 91 80, frank@atreus.de, www.atreus.de

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