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Produktentwicklung Mit Forschung die Resilienz im Unternehmen steigern

| Autor / Redakteur: Mike Haley / Stefanie Michel

Ergebnisoffenheit und Experimente sind entscheidend für innovative Entwicklung und unternehmerische Resilienz. Die 5 Schritte von Autodesk helfen dabei.

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Die Forschung könnte als eine Art Grundversorgung verstanden werden, die laufend neue Ideen in das Unternehmen einstreut.
Die Forschung könnte als eine Art Grundversorgung verstanden werden, die laufend neue Ideen in das Unternehmen einstreut.
(Bild: Autodesk / Micke Tong)

Die Erfahrung hat gezeigt: Es ist nicht zielführend, forschende Mitarbeiter in ein wirtschaftliches Korsett zu zwingend. Stattdessen sollte man anders an die Sache herangehen und dem Forschungsteam einen direkten Draht zu den Endkunden ermöglichen, für die sie ihre Untersuchungen schließlich durchführen. In der Produktion sollte man anschließend in der Lage sein, den Wert von anfänglichem Misserfolg und darauf aufbauender, stetiger Weiterentwicklung anzuerkennen. Deshalb ist es unerlässlich, dass bei jedem Schritt die Kommunikation zwischen den beiden Ebenen funktioniert.

Autodesk zeigt, welche einfache Schritte Unternehmen zu einer effektiveren (und effizienteren) Produktentwicklung verhelfen können und welche Aufgabe dabei auf Führungskräfte zukommt.

Forschung und Produktion zusammenführen

Anfangs hat Autodesk versucht, die Forschung und die übrigen Geschäftsbereiche des Unternehmens weitestgehend getrennt voneinander zu halten. Die Forschung betrachtete man dabei als eine Art Grundversorgung, die laufend neue Ideen in das ganze Unternehmen als solches einstreut. Anders als andere Unternehmen, die häufig zu kurzfristige Ziele definieren, um eine Forschungsabteilung sinnvoll zu integrieren, beschloss das Softwareunternehmen, in größeren Maßstäben zu denken und Ideen voranzubringen, die möglicherweise erst in ferner Zukunft Früchte tragen werden. Man ahnt es: Zunächst haben sich nur wenige für diese Früchte interessiert. Dennoch war der Ansatz überzeugend und so sollte das Prinzip weiterverfolgt werden, denn es versprach großes Potenzial.

Nach reiflicher Überlegung wurde klar, dass die Teams in der Forschung und in der Produktion im gesamten Entwicklungsprozess viel enger zusammenarbeiten und dabei gleiches Mitspracherecht bekommen mussten. Mithilfe von Beratungsausschüssen, die nach den Maßgaben bestimmter Schwerpunktbereiche mit Experten aus Produktion, Unternehmensführung und Forschung besetzt wurden, sollten unterschiedliche Blickwinkel unter entsprechender fachlicher Expertise zusammengebracht werden.

Zusammenarbeit schafft widerstandsfähige Teams

Um dies schon einmal vorwegzunehmen: Der Erfolg dieses Vorhabens sollte niemanden überraschen, denn der Ausschuss hat von Anfang an jeden Schritt mitverfolgt. Nicht nur über Rückschläge, Neuerungen und Erfolge halten sich die Mitglieder auf dem Laufenden, sondern sie nehmen auch Einfluss auf mögliche Kurskorrekturen. Wenn ein Produkt also kurz vor der Fertigstellung steht, hat jedes Team seinen Anteil daran, und es besteht ein organischer Zusammenhang zwischen einer Idee aus der Forschung und einem Produkt, das allmählich Form annimmt. Ein Team, das sich über Jahre hinweg gemeinsam mit den Vorteilen eines Produkts beschäftigt und von allen Seiten daran gearbeitet hat, ist von Grund auf widerstandsfähiger und auf alle Eventualitäten besser vorbereitet.

Diese 5 Tipps helfen, die Widerstandsfähigkeit zu stärken

Wie geht man also am besten vor? Autodesk verrät seine fünf Tipps, warum Manager zugunsten einer nachhaltigen und innovativen Produktentwicklung Rückschläge in Kauf nehmen sollten, um die Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens zu stärken.

1. Spannung aufbauen

Spannung aufzubauen klingt zunächst wenig sinnvoll, doch es ist genau das, was nötig ist. Man stelle sich vor, ein Unternehmen verfolgt ein Großprojekt mit einem klar umrissenen Ziel. Wer würde, um dieses Projekt umzusetzen, seinen Angestellten klare Aufgaben erteilen, um mit erprobten Möglichkeiten in einer absehbaren Zeit das Ziel zu erfüllen? Oder ist es sinnvoller, den Mitarbeitern den nötigen Freiraum geben, neue Wege zu erdenken, neue Technologien zu entwickeln und neue Methoden zu nutzen, die möglicherweise viel größere Veränderungen hervorrufen könnten?

Hier treffen zwei einander entgegengesetzte Elemente der Forschung und der Entwicklung in einem Unternehmen aufeinander: Die eine Seite bevorzugt konkrete und messbare Vorgänge, während die andere von Freiräumen und Experimentierfreude lebt. Als Führungskraft im Unternehmen muss man das richtige Maß im Spannungsfeld zwischen diesen beiden Herangehensweisen finden. Dabei sollte man sorgfältig abwägen, bis sich irgendwann ein Muster der einzelnen Schritte innerhalb der Projekte im Spektrum der unterschiedlichen Interessenslagen abzeichnet, die einerseits eine Erfüllung der Kundenanforderungen ermöglichen und andererseits unkonventionell sind und außerhalb der üblichen Gedankengänge liegen.

2. Raum für Innovation bieten

Es ist ganz normal, dass Führungskräfte unmittelbare und messbare Ergebnisse bevorzugen. Man verspricht seinen Kunden immerhin, zu einem bestimmten Zeitpunkt eine gewisse Leistung vorweisen zu können. Wenn man aber die Aufgabe selbst zu eng fasst, entgeht einem möglicherweise eine ganze Bandbreite an Lösungswegen und es besteht die Gefahr, dass man sich etwas kurzsichtig nur mit der Sache beschäftigt, die man anpacken will.

Es gibt jedoch immer die Möglichkeit, dass abseits des gerade bearbeiteten Themas noch weitaus größeres Potenzial schlummert. Von traditionellen Aufgabenstellungen und einer herkömmlichen Herangehensweise abzuweichen, stellt natürlich ein gewisses Risiko dar und die Erfolgschancen könnten möglicherweise beeinträchtigt werden. Gleichzeitig steigt jedoch die reelle Wahrscheinlichkeit, mit dem Projekt einen viel größeren Erfolg zu haben, als man es zuvor für möglich gehalten hatte. An genau diesem Punkt braucht man als Führungskraft den Mut, sich von erwartbaren Ergebnissen loszusagen und den Angestellten das Ruder zu überlassen.

3. Frühe Fehlschläge zulassen

Zu Beginn eines Projekts muss man in der Lage sein, viele Rückschläge hinzunehmen. In der Fälligkeitsphase des Projekts dürfen entsprechend keine Fehltritte mehr vorkommen und an das Scheitern in der finalen Phase ist gar nicht erst zu denken.

Trotzdem sollte man im Versuchsaufbau und während der Experimentierphase nicht allzu konservativ sein. Es kommt eher darauf an, Rückschläge in der Frühphase auf die richtige Art und Weise zu verarbeiten, sodass man sich in der Forschung früher und stärker auf die Schwachstellen konzentrieren kann. Ein punktueller Misserfolg bedeutet nicht das Scheitern des ganzen Entwurfs. Vielmehr lernt man daraus etwas Wichtiges über das Problem – und erweitert sein Wissen.

4. Forscher von Ergebnissen in Kenntnis setzen

Leider kommen forschende Angestellte oft gar nicht erst in Kontakt mit den Auftraggebern. Das Problem liegt in der Arbeitsstruktur: Die Forschung stellt sich grundlegende Fragen mit offenem Ausgang und das Projektteam arbeitet gemeinsam mit den Klienten und dem Marketing enger am fertigen Produkt. Doch es kann nicht schaden, die Auftraggeber mit den frühen Entwicklungsstadien vertraut zu machen, um herauszufinden, was davon gemeinsam bearbeitet werden kann. Wenn bei Autodesk Projekte aus der Forschung in die Testphase eintreten, nehmen größeren Kunden oftmals an den Tests teil, damit die forschenden Angestellten Beobachtungen anstellen und wichtige Schlüsse daraus ziehen können, wie die Auftraggeber die Ideen umsetzen und ihre Freude damit haben.

5. Eine „Mappe der Möglichkeiten“

Es ist ganz klar, dass einige Dinge nicht auf Anhieb klappen. Wichtig ist dabei aber, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, die Fehlschläge zu analysieren und aus ihnen zu lernen. Fehler sind die besten Lehrer, deshalb sollte man sich die Gelegenheit, von ihnen zu profitieren, nicht entgehen lassen. Am besten erstellt man aus allen entstehenden Fehlzündungen eine, wie Autodesk sie nennt, „Mappe der Möglichkeiten“.

Diese Mappe enthält alle Fehlschläge, die im Entwicklungsprozess an sich brillanter Ideen in frühen Stadien entstanden sind, um sie für spätere Projekte nutzen zu können. Einige Produkte, die wir entwickelt haben, waren für uns später große Durchbrüche, aber die Kunden konnten sie nicht richtig anwenden. Nur ein paar Jahre später waren sie dann plötzlich genau das, was alle wollten.

Mithilfe dieser „Mappe der Möglichkeiten“ kann man im Laufe der Zeit auf bereits bestehende Ideen zurückgreifen und sie an die veränderte Nachfrage anpassen. Im Freiraum für Experimente lässt sich schon bald auch die gesteigerte Toleranz gegenüber unternehmerischen Unwägbarkeiten erkennen. Falls etwas schiefgehen sollte, hat das Unternehmen jedenfalls eine bessere Chance, mit der Situation umzugehen, wenn es noch weitere Ideen in der Mappe der Möglichkeiten gibt. Und wenn dann noch Forschung und Produktion wie Zahnräder ineinandergreifen, könnte vielleicht sogar eine innovative Ersatzidee durch die Decke gehen und die Produktionsphase einläuten.

Dieser Beitrag erschient zuerst auf Autodesk Redshift – mit freundlicher Genehmigung

* Mike Haley ist Vice President der Forschungsabteilung bei Autodesk

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