Lean Sales Mit Lean Sales auf dem Weg zum effektiven Vertrieb

Autor / Redakteur: Uwe Vogel / Robert Horn

Lean Management bedeutet exzellente, verschwendungsfreie Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette umzusetzen. Auf den Vertrieb angewendet, verspricht der Lean-Gedanke eine neue Art der Verkaufskultur.

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Ein effektiver Vertrieb funktioniert nur, wenn alle Teile eines Unternehmens zusammenspielen. Der Lean-Gedanke sollte im Mittelpunkt stehen.
Ein effektiver Vertrieb funktioniert nur, wenn alle Teile eines Unternehmens zusammenspielen. Der Lean-Gedanke sollte im Mittelpunkt stehen.
(Bild: Fotolia - Gaj Rudolf)

Verschwendung im Unternehmen lässt sich wirksam vermeiden, wenn die gesamte Wertschöpfungskette über alle Abteilungen hinweg einbezogen wird. Schlanke Prozesse sind für viele Unternehmen in der Produktion längst gelebte Praxis. Damit jedoch der gesamte Betrieb Ressourcen schont, müssen alle Bereiche den Lean-Gedanken verinnerlichen. Lean im Verkauf – also Lean Sales – ist dabei vergleichsweise jung.

Um die Ausgangsposition deutscher Unternehmen diesbezüglich zu ermitteln, hat die Unternehmensberatung Staufen für die Studie „Vertrieb auf dem Weg zur Spitzenleistung“ 110 deutsche Industrieunternehmen zu diversen Handlungsfeldern befragt.

Vertrieb nur mit Note Befriedigend

Wie man auf der Grafik in der Bildergalerie sieht, ist der Vertrieb nicht gerade exzellent aufgestellt. Die Gesamtnote liegt bei 2,7 – also nur im befriedigenden Bereich. Der Maschinenbau schneidet mit einer 2,6 immerhin leicht besser als der Durchschnitt ab. Zu den Schwächen gehört, dass in den meisten Unternehmen in organisatorischen Einheiten statt in Prozessen gedacht wird. Eigenen Angaben zufolge steht der Vertrieb als Gesicht zum Markt mit Kenntnissen über Produkte und Kunden gut da. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass nur wenige Befragte ihre Defizite auch zugeben würden.

Eigene Defizite erkennen

Kaum einem Vertriebsmitarbeiter ist etwa bewusst, dass er zwar die direkten Wettbewerber vor Ort kennt, nicht jedoch die aufstrebenden Konkurrenten aus China. Kritisch ist ferner, die aktive Identifikation potenzieller Neukunden zu betrachten. Verkäufer sind oft mit Abwicklungen, Besprechungen oder Reporting beschäftigt, was sie von ihrem Kerngeschäft, nämlich der Präsenz beim Kunden, abhält. Zudem sucht der Vertrieb mangels optimaler Vorbereitung die falschen Unternehmen auf, die auch nach mehreren Besuchen nicht zu Kunden werden. Ein spezialisierter Innendienst könnte hier helfen, indem er die tatsächlichen Potenzialkunden recherchiert.

Agieren ist besser als Reagieren

Vom reaktiven Vorgehen ist durch die Lean-Methode im Verkauf eine Hinwendung zu einem proaktiven Ansatz möglich. Nur wer Zahlen erhebt, kann beantworten, wie viele neue Kunden in der Woche besucht und wie vielen davon Angebote erstellt wurde. Dazu braucht es Transparenz, Messbarkeit sowie eine kurzzyklische Kommunikation über Abweichungen. Visualisierungs-Boards oder IT-gestützte remote-fähige Lösungen helfen. Am Ende steht ein ganzheitlicher Prozess, bei dem die Kommunikation von zentraler Bedeutung ist. Es geht schließlich darum, bei Problemen Veränderung zu initiieren und Lösungen im Team zu erarbeiten.

Daraus ergibt sich eine neue Rolle für die Führungskraft. Der Charakter ihrer Arbeit ändert sich – weg von eigener Vertriebstätigkeit. Der neue Kunde des Vertriebsleiters ist sein Sales-Mitarbeiter, den er unterstützt. Im schlanken Vertrieb setzt eine Führungskraft die Hälfte ihrer Zeit für die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen und die Verbesserung von Prozessen ein. Dabei findet Führung am „Ort des Geschehens“ statt – also direkt beim Kunden. Die Führungskraft gibt Feedback und hilft bei Problemen. Um diese Führung umzusetzen, sollte ein Lean-Sales-Leiter im Idealfall nicht mehr als acht bis zehn Mitarbeiter führen. Es verwundert angesichts der Realität in den Betrieben nicht, dass mehr als jeder fünfte Befragte die Führungsleistung in seinem Unternehmen kritisiert.

Spürbare Erfolge

Wer sich auf den Weg zu Lean Sales macht, wird Vertriebserfolge spüren. Die Veränderungen beginnen bei scheinbar einfachen Problemen, etwa den Aufwand für die Angebotserstellung zu reduzieren. So können in der gleichen Zeit mit derselben Vertriebsmannschaft mehr Kunden kontaktiert werden. Ein Hersteller von Lkw-Anhängern hat seit der Einführung von Lean im Vertriebsinnendienst die Standard-Bearbeitungszeit für Aufträge innerhalb von zwei Jahren um die Hälfte gesenkt – auf nur noch fünf Tage. Dabei wurde die Auftrags- und Änderungsbearbeitung automatisiert. Auf Basis eines Baukastensystems können Kunden ihre Bestellung konfigurieren und bis fünf Tage vor Produktionsbeginn Änderungen einbringen. Die Produktion indes kann die Aufträge störungsfrei abarbeiten.

Strukturwandel geht durch das gesamte Unternehmen

Der schlanke Vertrieb funktioniert also nicht isoliert. Die Lean-Lösung bezieht Bereiche wie Produktion in die Kommunikation ein. Dabei gibt der Kunde den Takt vor. Und der Vertrieb stellt sicher, dass alle Klärungsschleifen mit dem Kunden so früh wie möglich stattfinden. Unternehmen, die Lean Sales einführen, richten ihren Fokus verstärkt auf das Wachstum. Sie verändern nicht nur Strukturen im Verkauf, sondern ihre gesamte Zusammenarbeits- und Führungskultur. Der Außendienstmitarbeiter ist nicht mehr auf sich allein gestellt, sondern im Unternehmen eingebunden. Er entwickelt seine Kompetenzen weiter und wird von seiner Führungskraft unterstützt. Die Rolle des Vertriebsleiters ist künftig verstärkt die des Mentors, der Impulse für Problemlösung gibt und Aufgaben priorisiert. Ein guter Vertrieb punktet mit einer Mannschaft von kommunikativen Teamplayern, die nach außen wie nach innen wirken. Denn zufriedene und meist auch profitable Kunden gibt es erst, wenn von der Angebotserstellung bis zur Auslieferung alle Prozesse stimmen. MM

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* Uwe Vogel ist seit 2011 Berater bei der Unternehmensberatung Staufen AG, Köngen, als Senior Manager führt er das Team Sales Excellence. E-Mail: U.Vogel@staufen.ag

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