Kanban Runter mit den Beständen

Autor / Redakteur: Lars Vollmer / Volker Unruh

Kanban ist als Maßnahme für einen gut organisierten Materialfluss bekannt. Doch immer noch werden zu viele Fehler bei der Umsetzung begangen, durch die erhebliches Optimierungspotenzial verschenkt wird. Erst der Mut zum Agieren in Grenzbereichen lässt Fehler entdecken und dauerhaft beheben.

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Das Auto ruhig aufs Kiesbett setzen: Über Kanban wurde bereits jede Menge geschrieben. Man kann sagen, dass diese Methode der Pull-Steuerung inzwischen bestens bekannt ist. Oft wird jedoch bei der Umsetzung zu kurz gedacht.

Problemlösung ist Kanban-Grundlage

Kanban-Systeme, einmal ausgelegt, werden zwar teilweise an geänderte Kundenbedarfe angepasst, wichtig ist jedoch dabei, dass man Kanban zur konsequenten Bestandssenkung nutzt – und damit noch einen entscheidenden Schritt weiter geht: Es geht um das Streben nach Perfektion. Dies muss fest als Geisteshaltung verankert werden. Und es geht darum, Problemlösungsfähigkeit auszubauen. Denn genau das ist das Grundanliegen schlanker Prinzipien.

Die Pull-Steuerung, also die Weiterverarbeitung dessen, was im Prozessschritt vorher produziert wird, hat sich inzwischen bestens bewährt. Die klassische Methode dafür: Kanban. Viele sehen heute schon den Nutzen. Sie legen den Kanban-Bestand aus – und bewerten dabei die verschiedenen Randbedingungen:

  • Wie hoch sind die Wiederbeschaffungszeiten?
  • Wie sehen die Kundenbedarfe aus?
  • Welcher Sicherheitsbestand wird gebraucht?

Auf dieser Basis wird dann der Lagerbestand bestimmt. Viele haben auch bereits verstanden, dass man diesen regelmäßig anpassen muss – wenn sich beispielsweise die Bedarfe der Kunden ändern. So weit, so bekannt.

Konstante Lagerbestände sind ein schlechtes Kanban-Ergebnis

Der Lagerbestand reicht aus, die Produkte werden pünktlich an den Kunden ausgeliefert und alle Beteiligten sind zufrieden. Das Kanban-Projekt ist damit abgeschlossen. Oder etwa doch nicht? Nein, denn der Lean-Gedanke geht sehr viel weiter.

Lean bedeutet nicht zuletzt, Bestände zu reduzieren – und zwar kontinuierlich. Wenn ein Lagerbestand ein Jahr lang konstant bleibt, ist das nicht gut – im Gegenteil: Es ist hundsmiserabel. Denn nach dem Auslegen geht es eigentlich erst richtig los.

Die Aufgabe: den Lagerbestand senken. Und zwar immer weiter, Schritt für Schritt. Warum? Weil Bestände die Probleme im Unternehmen verdecken. Diese Probleme sind es, die uns daran hindern, besser zu werden – und am Markt zu gewinnen.

Der „See der Bestände“ ist vielen aus der Literatur bekannt. Der hohe Wasserspiegel, Synonym für den Lagerbestand im Unternehmen, verdeckt die Steine, analog dazu also die Prozessunsicherheiten im Unternehmen. Mit diesen Unsicherheiten mag man sich vielleich arrangieren und sie fleißig weiter umfahren können – langfristig wird man jedoch mit Sicherheit am Markt überholt werden.

Leere Kanban-Puffer zeigen Prozessunsicherheiten

Oder man räumt die Steine aus dem Weg. Dafür muss man sie aber erst einmal erkennen. Das heißt, der Wasserstand muss gesenkt werden. Erst dann werden die Probleme sichtbar und können gelöst werden.

Läuft der Kanban-Puffer leer, ist das ein wichtiges Indiz für ein Problem im Prozess. Die Konsequenz heißt jetzt nicht etwa, Sicherheitsbestand wieder aufbauen oder gar erhöhen.

Nein, die Frage muss lauten: Warum ist der Puffer leer gelaufen? Ist es ein technisches Problem? Dauert der Rüstvorgang zu lange? Hat der Kunde etwas anderes abgefragt? Haben wir ein Qualitätsproblem? Diese Fragen müssen beantwortet werden. Nur so werden wir besser. Vertuschen bringt niemanden weiter, nur den Wettbewerber.

Lean-Methoden als ständige Weiterentwicklung

Ist der Stein verschwunden, wird der Wasserstand weiter gesenkt. Bis zum nächsten Stein – der nächsten Prozessunsicherheit, die uns am Erfolg hindert. Dabei ist das Maß nicht entscheidend. Lean-erfahrene Unternehmen können hier sicher größere Schritte wählen als Lean-Starter.

Wichtig ist nur, dass man es überhaupt tut. Und: Diese Reise hört nie auf. Es ist ein ständiges Ausprobieren – und Lernen; getreu dem Motto: „besser geht immer.“

Lean-Denker suchen Fehler und beheben sie sodann

Damit ist Kanban mehr als ein Projekt. Hier geht es darum, den Lean-Gedanken – das Streben nach Perfektion – in die Mannschaft zu tragen. Mitarbeiter müssen Problemlösungskompetenz erwerben, um wirklich immer besser werden zu können.

Und das ist eindeutig Führungsaufgabe. Jede Führungskraft muss sich fragen: Wie gehen wir am Besten an das Thema Bestandssenkung heran? Wie ermutige ich meine Mitarbeiter, wirklich Steine sehen zu wollen? Das muss die Führungskraft nicht nur zulassen, sondern ganz gezielt entwickeln.

Leicht gesagt, doch oft kommt uns dabei die alte Denkweise in die Quere: „Wenn ich ein Problem bekomme, weil Teile nicht da sind, dann habt ihr ein Problem“, ist dann oft eine Ansage an die Mitarbeiter. Lean-Denker geben ihren Mitarbeitern jedoch Rückendeckung, ermutigen sie dabei, Fehler zu suchen – und sie dann zu beheben.

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Natürlich hat jedes Unternehmen Sorge, dass Probleme beim Kunden durchschlagen. Das will keine Führungskraft riskieren. Richtig so. Die Lean-Lehre sagt deshalb: „Baue einen Puffer auf, damit Dein Kunde das Problem nicht merkt. Löse das Problem und baue dann den Puffer wieder ab.“

Kanban-Spitzenleistungen verlangen ein Agieren im Grenzbereich

So geschehen beim Weltmarktführer im Fensterbau. Auch dort wird nach Kanban-Prinzipien gearbeitet – nicht, um Bestände zu halten, sondern um sie schrittweite zu reduzieren. Konkret geht es dort um den Bestand zwischen Endmontage und einem Zuliefererbereich.

Auch dort gab es natürlich die Sorge: Was ist, wenn einmal ein Teil nicht da ist und der Kunde es mitbekommt? Und so hat man sich für einen „geheimen“ Sicherheitsbestand entschieden: In einem separaten Lagerraum sind die entsprechenden Teile eingelagert.

Nur der Geschäftsführer persönlich hat einen Schlüssel für diesen Bereich. Und es kam, wie es kommen musste: An einem Freitag fehlte ein wichtiges Teil für die Endmontage. Man rief also den Geschäftsführer an, er kam und schloss auf. Das Produkt konnte noch fristgemäß fertiggestellt und ausgeliefert werden.

Kanban bedeutet auch gemeinsame Fehlersuche und -beseitigung

Am Montag darauf rief der Geschäftsführer seine Mitarbeiter, die für die Bestandssenkung in diesem Bereich verantwortlich sind, zusammen. Nicht, um sie abzustrafen. Nein, er lobte sie für ihr konsequentes Vorgehen und ging mit ihnen gemeinsam auf Fehlersuche.

Woran lag es, dass uns das Teil gefehlt hat? Was müssen wir tun, um das Problem abzustellen – und um den Bestand weiter zu senken? Man machte sich also auf die Suche nach der Problemlösung, um damit die Teile-Verfügbarkeit zu erhöhen.

In diesem Fall wurde TPM an einem Rollformer gestartet. Das Problem war damit aus der Welt – und das Team konnte den Bestand noch weiter senken. Bis zum nächsten sichtbaren Stein.

Kanban begrüßt Probleme, um sie zu lösen

So, wie das eben beschriebene Unternehmen vorgegangen ist, ist wirkliches Kanban im Sinne eines erfolgreichen Lean Managements gemeint. Genau das ist es, was Lean will: Probleme begrüßen, um sie zu lösen – und dadurch besser zu werden, konsequent und Schritt für Schritt. Also: verbessern, um dann weiter zu verbessern. Wenn ein Unternehmen sicher durch die ruhige See fährt, ohne dass Probleme wahrgenommen und gelöst werden, wird es niemals erfolgreicher.

Der Formel-1-Rennfahrer Mario Andretti hat es einmal treffend formuliert: „If things seem totally under control, you’re just not going fast enough.” Soll heißen: Erst, wenn man einmal seinen Wagen auf das Kiesbett gesetzt hat, hat man ein entscheidendes Problem entdeckt, kann es lösen – und letztlich auf dem Siegertreppchen ganz oben stehen.

Gepflegt um die Kurve fahren kann jeder. Wer aber in die Spitzengruppe kommen will, muss sein Auto in den Grenzbereich lenken. Mit dem richtigen Kiesbett führt es auch nicht zum Desaster, wenn man ein Problem zu Tage treten lässt. So kann man getrost auch einmal aus der Kurve fliegen.

Dr. Lars Vollmer ist Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH in Hannover

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