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Beschaffung

Komplexität beherrschen

28.09.2006 | Redakteur:

Die Eindämmung von Komplexitätstreibern in Beschaffung und Produktion verkürzt Durchlaufzeiten und reduziert Bestände. Komplex sind Probleme dann, wenn viele verschiedene, stark verknüpfte...

Komplex sind Probleme dann, wenn viele verschiedene, stark verknüpfte Einflussgrößen in dynamischer Interaktion vorliegen. Dynamik wiederum heißt, dass das System nicht einer Funktion gehorcht, sondern ein Eigenleben hat, die Interaktionen zwischen den Teilen sich also im Zeitablauf verändern.Wenn ein Lieferant Kundenabwanderung als Folge von standardisierten Produkten oder der Eindämmung der Variantenvielfalt nicht mehr als gegeben hinnehmen will, sondern vielmehr danach trachtet, die Distanzen zu den Kunden zu verringern, so wird dies mit einer höheren Komplexität verbunden sein, die erst einmal bewältigt werden muss. Gleiches gilt, wenn Produzenten versuchen, die Kundenloyalität mit individuellen Produkten in höchster und kostengünstigster Qualität zu festigen, Kunden mit den unterschiedlichsten Wünschen in den Prozess der Leistungserstellung zu integrieren oder auch menschliche Aspekte zu berücksichtigen.Schuld an diesem Komplexitätsdilemma sind also die Komplexitätstreiber, wie beispielsweise:- zu große Produktvielfalt,- zu komplexe Produktionsabläufe,- zu lange Wertschöpfungsketten,- zu starke Zentralisierung,die alle miteinander zu Überkomplexitäten führen. Und die eingesetzten Vereinfachungsstrategien, wie beispielsweise in den Organisationsstrukturen (Outsourcing), haben das Gegenteil bewirkt – die Komplexitäten mutierten zur Hyperkomplexität.Hohe Lieferantenanzahl ist Hauptursache der MängelDiese Komplexitätstreiber ergeben sich aus der Globalisierung und Dynamik der Märkte und bewirken die hohe Anzahl und Änderungshäufigkeit der Varianten einzelner Leistungen. Lange Durchlaufzeiten, hohe Lieferverzugsquoten und hohe Bestände im Wareneingangslager sind die Folge dieser Entwicklung. Hauptursache dieser Mängel ist die sehr hohe Anzahl an Lieferanten, vor allem der Kategorie der C-Teile. Darüber hinaus existieren trotz unterschiedlicher Anforderungen keine differenzierten Beschaffungsstrategien für A-, B- und C-Teile sowie für Lieferanten. Zusammen führen diese Mängel zu einer nicht mehr handhabbaren Komplexität der Beschaffungsabläufe. Beschaffungsgüter-Portfolio hilft bei der AnalyseWildemann [3, 4] stellt ein Beschaffungsgüter-Portfolio vor, dem auf der X-Achse eine ABC-Analyse der strategischen Beschaffungseinheiten über das Einkaufsvolumen zugrunde liegt. Die Y-Achse gibt das Versorgungsrisiko der jeweiligen strategischen Beschaffungseinheit wider. Damit lassen sich die strategischen Beschaffungseinheiten in die Bereiche strategische Materialien (mit hohem Anteil am Beschaffungsvolumen und hohem Versorgungsrisiko), Kernmaterialien (hohes Beschaffungsvolumen, geringes Versorgungsrisiko), Engpassmaterialien (geringes Beschaffungsvolumen, hohes Versorgungsrisiko) und Standardmaterialien (geringes Beschaffungsvolumen, geringes Versorgungsrisiko) einteilen.Zudem wurde für jede strategische Beschaffungseinheit ein Beschaffungsquellen-Portfolio erstellt, indem die aktuellen Lieferanten, bewertet nach Entwicklungspotenzialen und Angebotsmacht, dargestellt werden.In Zusammenfassung der beiden Portfolios ergibt sich das sogenannte Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen-Portfolio. Auf dessen Basis werden die Maßnahmen zur Reduzierung der Komplexität bestimmt und umgesetzt, beispielsweise:- weniger Lieferanten: Festlegung der Maximalzahl an Lieferanten pro strategischer Beschaffungseinheit. Durch die Reduzierung der Liefe-rantenzahl verringern sich die internen Prozesskosten. Aufwand für Auswahl, Pflege und Kontrolle der Lieferanten wird deutlich gesenkt.- Verstärkter Einsatz von Standard- und Lebenszyklusverträgen- Verstärkte Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten durch Modular- und System-Sourcing.Piontek [1] gibt in seiner Arbeit einige Gestaltungsempfehlungen zur Vereinfachung der Komplexität auf der Inputseite, und zwar erstens eine drastische Reduktion der Anzahl der Zulieferer und zweitens den Aufbau einer Zuliefererhierarchie, so dass die komplexe Entwicklungsarbeit und -abstimmung mit den ersten Lieferanten an der Spitze einer mehrstufigen Zulieferpyramide erfolgen kann. Es geht speziell um die Koordination innerhalb der Zulieferpyramide und die zeitgerechte Anlieferung. In der Praxis hat sich die sogenannte Zeitfenstersteuerung zur Optimierung der Supply-Chain durchgesetzt.Unter der Zeitfenstersteuerung versteht man ein Steuerungssystem zur Optimierung des Warenzulaufs im Rahmen der produktionssynchronen Beschaffung, das heißt innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters muss die Ware ins Werk des Beschaffers angeliefert werden. Ziel der Zeitfenstersteuerung ist es, dem Zulieferer die komplette Wareneingangsabwicklung innerhalb eines vorher definierten und zugewiesenen Zeitfensters zu garantieren. Im Produktionsbereich gibt es zwei grundlegende Elemente zur Bewältigung des Problems der Komplexitätsbeherrschung. Zum einen die strukturellen Voraussetzungen, das heißt das Unternehmen muss ausreichend Informationen über die Veränderungen des Umfeldes aufnehmen, um sich an diese Veränderungen anpassen zu können, zum Beispiel mittels eines Produktordnungssystems. Andererseits muss das Unternehmen Problemlösungsprozesse entwickeln und anwenden können. Hier können zwei Arten von Methoden unterschieden werden.Im Rahmen der konstruktivistischen Methode werden alle Ziele und Wertvorstellungen analysiert, dann in eine stabile Rangordnung gebracht, Mittel und Wege überprüft, Folgen abgeschätzt und dann die Alternative ausgewählt, die ein Maximum an Zielerreichung verspricht, zum Beispiel mit der Methode der dynamischen Produktionszyklen. Durch die Planungsverfahren und die Informationsauswahl kann die Komplexität reduziert werden. Die evolutionäre Methode konzentriert sich auf die Entwicklung von rationalen Problemlösungsprinzipien, sie ist durch ein Versuch-Irrtum-Paradigma geprägt.Hohe ProduktdifferenzierungDas Produktordnungssystem zielt darauf ab, die gegensätzlichen Bedürfnisse nach Standardisierung und Individualisierung sowie Stabilität und Flexibilität im Produktprogramm zu versöhnen. Solch ein System beugt der Zunahme der Komplexität zuverlässig vor und sorgt für höhere Umsätze bei niedrigeren Kosten. Zusätzlich erlaubt das System, Produkte über Ausstattungselemente, Leistung, Konformität, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit und Qualität, Reparaturfreundlichkeit und Design stärker als zuvor zu differenzieren. Die Verringerung der Komplexität wird bei diesem Produktordnungssystem dadurch erreicht, dass abgeschlossene Aufgabenpakete in Form von Modulen oder Systemen definiert werden. Gleichteile werden als einzelne Komponenten eines Produktes für verschiedene Produkte oder Produktgenerationen verwendet. Ein Verbund mehrerer Komponenten bildet dann die Plattform für verschiedene Produktgruppen.In einem Baukasten sind die Elemente zusammengefasst, aus denen sich die einzelnen Produkte des Ordnungssystems herstellen lassen. Die Bausteine verfügen über standardisierte Schnittstellen, über die sie zu einem größeren Bauteil verbunden werden. Baukästen sind idealer Weise so gestaltet, dass erst bei der Endmontage festgelegt wird, welches individuelle Produkt entsteht. Dazu müssen sich die standardisierten Elemente möglichst beliebig kombinieren lassen, die Produktion kann die Bausteine dann kundenanonym vorfertigen. Für das Zusammenspiel von Baukästen, Modulen, Systemen, Gleichteilen und Plattformen sind stabile Schnittstellen und damit eine stabile Architektur der Produkte anzustreben.Produktordnungssysteme weisen einen Weg, den Kundenanforderungen besser gerecht zu werden und gleichzeitig die Komplexität der Produkte zu verringern. Sie helfen, die unterschiedlichen Komponenten eines Produktes zu Gleichteilen und Plattformen zu bündeln und in Modulen und Systemen zusammen zu fassen. Am Ende steht ein stabiles System, dessen Komplexität auf Dauer beherrschbar bleibt.Mit der Methode der dynamischen Produktionszyklen lässt sich die Produktivität bis zu 20% steigern und gleichzeitig das Lieferverhalten verbessern. Zunächst wird die Nachfrage analysiert und die Produkte entsprechend ihrer Herstellungsverfahren nach Familien geordnet. Dann wird die optimale Abfolge ermittelt, in der die Produkte auf den einzelnen Maschinen hergestellt werden sollen. Dabei konzentriert man sich auf die Produkte, deren Nachfrage im mittleren Bereich liegt und häufig schwankt. Herstellung immer in der gleichen ReihenfolgeGängige Produkte und solche mit konstanter Nachfrage bleiben unberücksichtigt, weil ihre Fertigung leicht planbar und steuerbar ist. Nach der Festlegung der Abfolge an Produkten wird anhand der Nachfragedaten bestimmt, wie lang ein solcher Produktionszyklus maximal dauert. Und zuvor werden die Produkte immer in der gleichen Reihenfolge hergestellt, bis eine ausreichende Menge einer bestimmten Produktvariante erreicht wurde. Die Zyklusdauer sollte konstant bleiben.Die traditionelle Lagerfertigung orientiert sich nicht an einem fixen Muster, sondern versucht immer neu, begrenzte Maschinenkapazität in einer sinnvollen Reihenfolge zu nutzen. Dies wird bei großer Variantenvielfalt und kurzer Vorlaufzeit sehr komplex. Dagegen sorgt ein dynamischer Produktionszyklus für die nötige Ruhe und Berechenbarkeit in der Fertigung. Vor jedem Zyklus fragt die Produktion von sich aus im Vertrieb den benötigten Bedarf für die einzelnen Varianten ab. Die Größen der Fertigungslose sind von festen Vorgaben wie Mindestbestand im Lager oder Bestellzeitpunkt entkoppelt, dem Markt angepasst.Es können allerdings in Einzelfällen bei fehlenden Ausweichmaschinen dann längere Lieferzeiten entstehen, wenn erst das Ende eines Zyklus abgewartet werden muss, bevor eine Bestellung erledigt werden kann. Auch eilige Sonderbestellungen sind nur beschränkt möglich.Literatur[1] Piontek, J.: Modell der Beschaffungspraxis zur Verkürzung des Time-to-market, in: Beschaffung aktuell, 05/97, S. 29-31[2] Reiss, M.: Mit Blut, Schweiß und Tränen zur schlanken Organisation, in: Harvard Business Manager, 02/92, S. 57-62[3]Wildemann, H.: Komplexität - vermeiden oder beherrschen lernen, in: Harvard Business Manager, 06/99, S. 31-42[4] Wildemann, H.: Stabil und doch flexibel, in: Harvard Business Manager, 02/04, S. 37-43[5] Wüpping, J.: Vielfalt beherrschen, in: Harvard Business Manager, 02/05, S. 14-16

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