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Schlanke Produktion

Typische Fehler bei der Kanban-Umsetzung vermeiden

13.08.2007 | Autor / Redakteur: Eva und Philipp Dickmann / Volker Unruh

Bild 1: Bei der Kanban-Karte sollte die Materialnummer in zwei Achsen und, als Barcode oder Transponder, auch elektronisch lesbar sein. Bild: Lepros
Bild 1: Bei der Kanban-Karte sollte die Materialnummer in zwei Achsen und, als Barcode oder Transponder, auch elektronisch lesbar sein. Bild: Lepros

Vollständige Lieferfähigkeit, extrem geringe Verschwendung und hohe Flexibilität sind die Voraussetzungen für ein Unternehmen, um eine Spitzenposition am Markt einzunehmen. Schlanke Produktionssysteme mit Kanban als logistischer Komponente stellen einen Faktor dar, der im Hochlohnland Deutschland immer mehr an Relevanz gewinnt.

Ein schlankes Produktionssystem (Lean Production) ist die Zielvorgabe, die heute viele Unternehmen anstreben. Vermutlich hat es sich mittlerweile herumgesprochen, dass die Methoden des Toyota-Produktionssystems einen nachhaltigen Sprung an Effizienzsteigerung und Kostensenkung bedeuten. Kaizen zur kontinuierlichen Optimierung der Herstellungsprozesse und Kanban als logistische Komponente sind dabei die bevorzugten Elemente.

Gerade bei überschaubaren Herstellprozessen mit einer oder wenigen Produktionsstufen erreicht klassisches Kanban schnell volle Lieferfähigkeit und ist dabei unempfindlich gegen Störungen, zum Beispiel Bedarfsschwankungen, mit im Vergleich geringen Beständen.

Mittlerweile existieren auch erfolgreiche Installationen bei komplexen Produktionsprozessen und hoher Variantenvielfalt. Umsetzungen mit einigen tausend Kanban-Karten, über mehr als zehn Produktionsstufen intern und mehrere Lieferantenstufen wurden erfolgreich realisiert. Basis einer erfolgreichen Umsetzung ist immer die Verinnerlichung des Lean-Gedankens, nicht nur bei den operativen Mitarbeitern, sondern vor allem im Management.

Halbherzige Installationen sind auf Dauer zum Scheitern verurteilt. Von der Entscheidung für ein klassisches Kanban-System bis zur erfolgreichen Umsetzung liegt eine überschaubare Anzahl an Schritten. Kleinere Projekte sind in wenigen Wochen umsetzbar und erreichen sehr schnell den Effekt einer deutlichen Durchlaufzeitverkürzung, Abnahme der Störungsanfälligkeit und der Bestände. Lieferfähigkeit und Flexibilität gegen-über dem Kunden steigen deutlich.

Es gibt jedoch auch zahlreiche Fälle, in denen Kanban nicht den erwünschten Erfolg erreicht. Normalerweise handelt es sich dabei um grundlegende Fehler bei der Umsetzung oder im Projekt-Umfeld – auch ein Getriebe läuft kaum besser, wenn nur ein Zahnrad optimiert wird.

Die häufigsten Ursachen, warum Kanban nicht läuft

Im Folgenden werden nicht nur typische Umsetzungsfehler beschrieben, sondern auch Wege, mit denen sie sich vermeiden lassen:

– Die Unternehmensphilosophie verändert sich häufig oder passt nicht zu Kanban: Eine Kanban-Einführung setzt einen gravierenden Eingriff in die Abläufe, Verantwortlichkeiten und die Art der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen voraus. Grundlage sollte eine nachhaltige Strategie auf Basis eines kooperativen Führungsstils sein. Dabei ist eine sachbezogene Kommunikation „auf Augenhöhe“ von direkten und indirekten Mitarbeitern sowie dem Management anzustreben. Erst das Ernstnehmen der operativen Mitarbeiter ermöglicht es, die Potenziale und Kompetenzen des Wertschöpfungsprozesses zu nutzen. Elitäres Selbstverständnis im Management ist hier ein K.-o.-Kriterium.

Tipp: Bei jeder Lean-Einführung sollte mit der Restrukturierung der Arbeitsteiligkeit die Verantwortung der internen und externen Steuerung auf die Mitarbeiter übertragen werden, dadurch steigt die Akzeptanz der neuen Lösung. Lean sollte zudem nicht als Projekt, sondern als Unternehmensethik verstanden werden, da die Zielsetzungen erst mittel- bis langfristig zu enormen, wachsenden Verbesserungen führen.

– Mangelhafte Kanban-Karten: Eine Karte sollte in jedem Fall eine Kartennummer (x von y), Materialnummer, Materialbezeichnung, Stückzahl, den Lieferanten und Kunden sowie das Gültigkeitsdatum enthalten. Die Karten sollten dauerhaft gut lesbar sein, farbig auffallen und „unverlierbar“ befestigt sein (Bild 1).

Tipp: Die Beschriftung der Materialnummer sollte in zwei Achsen und idealerweise auch elektronisch (Barcode oder Transponder) lesbar sein.

– Unsachgemäße Handhabung der Karten und unübersichtliche, komplizierte Abläufe: Unsichere Abläufe führen zu Kartenverlust. Fehlende, duplizierte oder alte Karten können die Funktionalität der Steuerung gefährden. Es sind visuell unmissverständliche Plätze nötig, die zu eindeutigen Abläufen führen (Bild 2). Eine Änderung der räumlichen Anordnung lässt sich dabei kaum umgehen.

Tipp: Klare Sammelstellen für Behälter und Karten, ob Kanban-Bahnhöfe oder -Briefkästen, die auch in Ausnahmefällen wie Sonderbedarfen oder Anlagenstörungen ausreichend Platz aufweisen, sorgen für Sicherheit. Interne wie externe Kunden sollten nah beim Lieferanten liegen, um eine manuelle Dimensionierung und Überprüfung zu ermöglichen. Die regelmäßige Prüfung der Vollständigkeit der Behälter, Karten und Kreisläufe werden durch visuelle Signale im Behälterfluss, wie Lücken im Regal, unterstützt. Software-Tools helfen zudem, Fehler zu vermeiden.

– Lange Durchlaufzeiten und hohe Losgrößen: Beides wird häufig betriebswirtschaftlich als Notwendigkeit zur Reduzierung der Losfixkosten gesehen, wie zum Beispiel Rüstkosten je Teil. Diese Strategie ist gänzlich widersprüchlich zu Lean, denn sie führt zu hohen Beständen und Störungsanfälligkeit und damit zu geringer Flexibilität und Lieferfähigkeit. Sie gilt als der klassische Killer einer erfolgreichen Kanban-Einführung.

Tipp: Umstellung in fließende Produktionsprozesse und umfassende Rüstzeitreduzierung ermöglichen eine Verkleinerung der Losgrößen ohne Erhöhung der Losfixkosten. Gleichzeitig bieten sie Sicherheit durch einen Puffer an Anlagenkapazität.

– Große, teuere und hochautomatisierte Anlagen führen zu Auslastungsorientierung, großen Losen und damit zu unflexibler Produktion.

Tipp: Mehrere kleinere kostengünstige Anlagen erhöhen die Flexibilität, da auf Störungen wie kurzfristige dringende Aufträge besser reagiert werden kann. So können mehrere kleine kostengünstige Waschmaschinen, die kaum größer als die Werkstücke sind, eine große, komplexe und teure Waschanlage ersetzen. Neben der geringen Investition wird damit ein Fließprozess möglich, der Lagerfläche, Umpacken, Handling, Transporte, Wartezeiten und vor allem Engpässe extrem reduziert.

– Störungen des kontinuierlichen Ablaufs: Ausfälle und längere Stillstandzeiten der Anlagen, Fehlteile, Qualitätsprobleme mit Teilen oder kurzfristige Prio-Aufträge stören den gleichmäßigen Fluss in den Kanban-Kreisen. Diese Störungen müssen mit Nachdruck beseitigt werden, da sie zu langen Durchlaufzeiten und unnötigen Puffern führen.

Tipp: Neben der Reduzierung der Losgröße sollte die Entkopplung der Produktion von den Störgrößen der Bedarfswelt erfolgen; Ziel ist das Erreichen eines beruhigten Produktionsprogramms. Die Steuerung sollte in diesem Fall über eine Nivellierung, etwa mit Heijunka, erfolgen. Maßnahmen zur Beseitigung von Störungen sollten das maßgebliche Unternehmensziel sein – nebenbei funktioniert das leider nicht! Kontinuierliche Verbesserungskonzepte wie Materialfluss-Kaizen binden die Kompetenz der Mitarbeiter in hohem Maße ein, sind nachhaltig und interdisziplinär wirksam.

– Die Lieferantenqualität erlaubt keinen kontinuierlichen Fluss: In vielen Unternehmen wird versucht, einen Mangel an Qualität und Zuverlässigkeit von Lieferanten mit Lagerbestandskonzepten und einem Kanban-System wettzumachen. Durch das Erhöhen der Sicherheiten, etwa mit Beständen, mehr Krisenmanagement oder sogar durch Rücklagen, wird versucht, die schlechte Leistung interner oder externer Lieferanten zu kompensieren. Diese Verschleierung der Symptome dient nicht der Ursachenbekämpfung – das tatsächliche Risiko nimmt zu und die Flexibilität ab.

Tipp: Ein durchgängiges lean-orientiertes Lieferantenmanagement, beispielsweise durch die Einführung von Lieferanten-Kanban, mit Lieferantenentwicklung und eine umfassende Qualitätsoffensive führen zur Minimierung der Schwierigkeiten. Wichtig ist dabei, dass Lieferantenprobleme mit konsequenten Maßnahmen kontinuierlich und langfristig verfolgt werden sollten.

– Kanban als punktuelle Lösung für Sonderfälle wie C-Teile-Management, Materialversorgung aus einem Zentrallager oder die Sicherstellung der Materialversorgung eines Kundenlagers erreicht nur eine geringfügige Verbesserung des Gesamtprozesses. Die Erfolge dieser isolierten Anwendungen werden häufig durch quer einwirkende Störungen aus anderen Bereichen beeinträchtigt.

Tipp: Die Einführung von Kanban sollte systematisch erfolgen und umfassende Produktfamilien abbilden. Durch Materialstamm-, Materialfluss- und Wertstromanalysen können die Eignung des Produktionsablaufs für den Produktmix und die Prozessschritte kontrolliert werden.

– Klassisches Kanban funktioniert nicht bei hoher Komplexität: Bei komplexen Aufgabenstellungen mit vielen Teilen oder Produktionsstufen, hoher Variantenvielfalt und starker Veränderung der Bedarfssituation funktioniert Kanban nur mit großen Puffern und hohem Steuerungsaufwand. Durch den zunehmenden Marktdruck werden jedoch auch unter diesen Rahmenbedingungen die Eigenschaften von Kanban zunehmend benötigt. Weiterführende Steuerungskonzepte, wie hybride oder matrix-hybride Steuerungen, schaffen durch gleichzeitiges Etablieren zweier oder mehrerer möglichst gegensätzlicher Materialsteuerungssysteme Abhilfe.

Ähnlich einer doppelt ausgelegten Hardware sichert die zweite Methode das Ergebnis der ersten ab. Dieses auf den ersten Blick aufwendige Verfahren überzeugt jedoch durch hohe Stabilität bei Störungen und geringen Beständen. Hybrides MRP-Kanban erreicht dadurch Eigenschaften, die in diesem Bereich einfaches Kanban oder Material Requirement Planning Systems (MRP) alleine nicht erzielen können – zwei Augen sehen eben mehr als eines. Durch den Methodenvergleich werden Schwächen erkannt und ausgeglichen. Die Summe der Stärken der Einzelsysteme wird zum Vorteil genutzt.

Tipp: Die Elemente der hybriden Steuerung liefern frühzeitig Hinweise auf bevorstehende Probleme. Lösungsmaßnahmen werden früher angestoßen und sichern dadurch die Funktion ab. Durch den Zwang zur Fehleranalyse wird ein tiefgreifendes Verständnis der realen Abläufe und ein sehr schnellen Verbesserungsprozess erreicht.

Störgrößen so schnell wie möglich aufdecken

Die Fehlermöglichkeiten sind vielfältig. Daher ist es kein Wunder, dass Projekte trotz der einfachen Logik scheitern können. Neben einem professionellen Einstieg ist jedoch vor allem langer Atem notwendig, denn wie ein guter Wein reifen japanische Produktionsmethoden kontinuierlich zu einem besseren Ergebnis. Schnelles und umfassendes Aufdecken versteckter Störgrößen wie Bestandsschwankungen durch Pufferbestände spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Um die normale Lernkurve zu beschleunigen, empfehlen sich Kombinationen mehrerer Lean-Methoden sowie betriebs- und zeitwirtschaftliche Ansätze wie das Value Cycle Optimizing (VCO). Sind die Ursachen für diese Störungen erst einmal beseitigt, steht dem „Schlankwerden“ nichts mehr im Wege.

Eva Dickmann ist Geschäftsführerin von Lepros – schlanke Prozesse und Systeme, 85567 Grafing, Tel (0 80 92) 86 89 16, info@lepros.de, Dipl.-Ing. Philipp Dickmann ist Gesellschafter von Lepros.

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