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Prozessmanagement

Woran Prozessmanager leiden und was ihnen hilft

| Autor / Redakteur: Rainer Feldbrügge / Claudia Otto

Die theoretische Trennung von Ist-Analyse und Soll-Konzeption in Prozessmanagement-Projekten erstickt die Dynamik des Projektes im Keim.
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Die theoretische Trennung von Ist-Analyse und Soll-Konzeption in Prozessmanagement-Projekten erstickt die Dynamik des Projektes im Keim. (Bild: FocalPoint - Fotolia.com)

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Prozessmanager sitzen zwischen den Stühlen. Die Geschäftsführung erwartet eine straffe Organisation, zuverlässige und einheitliche Prozesse sowie eine schlüssige und vollständige Dokumentation. Die beteiligten Führungskräfte haben dieselben Erwartungen, sehen das Potenzial dafür aber oft bei den anderen Abteilungen.

Solange Sie als Prozessmanager nur die Ist-Prozesse dokumentieren, begleiten Sie die guten Wünsche der Führungskräfte und manchmal sogar deren Unterstützung. Wenn aber die Anfangseuphorie verflogen ist, rückt der Alltag wieder in den Vordergrund und es wird immer schwieriger, die nötigen Termine zusammenzukriegen. Bald ziehen sich die Führungskräfte aus dem Projekt zurück und überlassen die Detailarbeit ihren Mitarbeitern.

Prozessveränderungen provozieren Widerstand

Wenn Sie als Prozessmanager aber anfangen, mit straffen Prozessen Ernst zu machen, ist es häufig vorbei mit der Unterstützung. Widerstand gegen Prozessveränderungen kennt äußerst subtile Formen. Eine besteht darin, die vereinbarten Prozesse geschickt zu ignorieren und immer wieder unvorhersehbare Ausnahmen zu entdecken.

Der Keim für das Dilemma des Prozessmanagers liegt oft schon in der Zielsetzung des Projektes: Für eine bloße Dokumentation des Ist-Zustandes bekommen Sie die Leute nicht hinter dem Ofen hervor, für die Umsetzung von wirklichen Verbesserungen fehlt Ihnen aber das Mandat. Allzu gerne geht man den vermeintlichen Königsweg: In einer Analysephase beschreibt man zuerst nur den Ist-Zustand und entwickelt danach eine Konzeption für einen Soll-Prozess. Die Bewahrer des Status quo (und die sind meistens mächtiger als erwartet) sind zufrieden: So eine Analyse muss schließlich gründlich gemacht werden und bis es zur Umsetzung kommt, ist schon manchem Projekt die Puste ausgegangen.

Im ersten Schritt muss der Prozessmanager den Zusammenhang aufzeigen

Damit es nicht so weit kommt, gibt es einen Trick. Mit der Frage nach dem „logischen Prozess“ ist man raus aus der Nummer „Ist- oder Soll-Beschreibung“: Entwickeln Sie im Rahmen eines Prozess-Workshops zunächst die abstrakte Beschreibung eines Ablaufs – völlig unabhängig von dem, was im eigenen Unternehmen wirklich passiert. Beschreiben Sie den Anfangs- und den Endzustand und die nötigen Zwischenschritte, die logischerweise durchlaufen werden. Dieser Prozess wird bei Ihrem Wettbewerber kaum anders aussehen. So fällt es Ihnen leichter, auf Details, Ausnahmen und lokale Besonderheiten zu verzichten und stattdessen den Zusammenhang zu sehen.

Dieser logische Prozess dient dann als Folie sowohl für Ihre Ist-Beschreibung als auch für die Soll-Konzeption. Der abstrakte Ablauf ist einfach und übersichtlich: nur die reine Wertschöpfung, keine Schleifen, keine Doppelarbeiten, keine unnützen Tätigkeiten. Die Leitfrage für die Ist-Beschreibung lautet danach: Was ist bei uns anders – und warum? Die Frage zeigt die Dynamik der Methode: In der Abgrenzung zum idealen logischen Prozess wird deutlich, welche Informationen für Ihre Beschreibung relevant sind und welche Details verwirren. Im Vergleich zum schnurgeraden Musterprozess erkennen Sie Schleifen als Schleifen, Redundanzen als Redundanzen und Ausnahmen als Ausnahmen.

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Praxistipps: Nehmen Sie die Rolle des Lernenden ein

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