Prozessmanagement Woran Prozessmanager leiden und was ihnen hilft

Autor / Redakteur: Rainer Feldbrügge / Claudia Otto

Prozessmanager sitzen zwischen den Stühlen. Die Geschäftsführung erwartet eine straffe Organisation, zuverlässige und einheitliche Prozesse sowie eine schlüssige und vollständige Dokumentation. Die beteiligten Führungskräfte haben dieselben Erwartungen, sehen das Potenzial dafür aber oft bei den anderen Abteilungen.

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Die theoretische Trennung von Ist-Analyse und Soll-Konzeption in Prozessmanagement-Projekten erstickt die Dynamik des Projektes im Keim.
Die theoretische Trennung von Ist-Analyse und Soll-Konzeption in Prozessmanagement-Projekten erstickt die Dynamik des Projektes im Keim.
(Bild: FocalPoint - Fotolia.com)

Solange Sie als Prozessmanager nur die Ist-Prozesse dokumentieren, begleiten Sie die guten Wünsche der Führungskräfte und manchmal sogar deren Unterstützung. Wenn aber die Anfangseuphorie verflogen ist, rückt der Alltag wieder in den Vordergrund und es wird immer schwieriger, die nötigen Termine zusammenzukriegen. Bald ziehen sich die Führungskräfte aus dem Projekt zurück und überlassen die Detailarbeit ihren Mitarbeitern.

Prozessveränderungen provozieren Widerstand

Wenn Sie als Prozessmanager aber anfangen, mit straffen Prozessen Ernst zu machen, ist es häufig vorbei mit der Unterstützung. Widerstand gegen Prozessveränderungen kennt äußerst subtile Formen. Eine besteht darin, die vereinbarten Prozesse geschickt zu ignorieren und immer wieder unvorhersehbare Ausnahmen zu entdecken.

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Der Keim für das Dilemma des Prozessmanagers liegt oft schon in der Zielsetzung des Projektes: Für eine bloße Dokumentation des Ist-Zustandes bekommen Sie die Leute nicht hinter dem Ofen hervor, für die Umsetzung von wirklichen Verbesserungen fehlt Ihnen aber das Mandat. Allzu gerne geht man den vermeintlichen Königsweg: In einer Analysephase beschreibt man zuerst nur den Ist-Zustand und entwickelt danach eine Konzeption für einen Soll-Prozess. Die Bewahrer des Status quo (und die sind meistens mächtiger als erwartet) sind zufrieden: So eine Analyse muss schließlich gründlich gemacht werden und bis es zur Umsetzung kommt, ist schon manchem Projekt die Puste ausgegangen.

Im ersten Schritt muss der Prozessmanager den Zusammenhang aufzeigen

Damit es nicht so weit kommt, gibt es einen Trick. Mit der Frage nach dem „logischen Prozess“ ist man raus aus der Nummer „Ist- oder Soll-Beschreibung“: Entwickeln Sie im Rahmen eines Prozess-Workshops zunächst die abstrakte Beschreibung eines Ablaufs – völlig unabhängig von dem, was im eigenen Unternehmen wirklich passiert. Beschreiben Sie den Anfangs- und den Endzustand und die nötigen Zwischenschritte, die logischerweise durchlaufen werden. Dieser Prozess wird bei Ihrem Wettbewerber kaum anders aussehen. So fällt es Ihnen leichter, auf Details, Ausnahmen und lokale Besonderheiten zu verzichten und stattdessen den Zusammenhang zu sehen.

Dieser logische Prozess dient dann als Folie sowohl für Ihre Ist-Beschreibung als auch für die Soll-Konzeption. Der abstrakte Ablauf ist einfach und übersichtlich: nur die reine Wertschöpfung, keine Schleifen, keine Doppelarbeiten, keine unnützen Tätigkeiten. Die Leitfrage für die Ist-Beschreibung lautet danach: Was ist bei uns anders – und warum? Die Frage zeigt die Dynamik der Methode: In der Abgrenzung zum idealen logischen Prozess wird deutlich, welche Informationen für Ihre Beschreibung relevant sind und welche Details verwirren. Im Vergleich zum schnurgeraden Musterprozess erkennen Sie Schleifen als Schleifen, Redundanzen als Redundanzen und Ausnahmen als Ausnahmen.

Reale Prozesse unterscheiden sich vom logischen Prozess am Reißbrett

Drei Gründe sind die Ursache dafür, dass reale Prozesse nicht so aussehen wie der logische Prozess am Reißbrett. Wer diese Gründe kennt, weiß, warum die Realität ist, wie sie ist. Und er kann den notwendigen Veränderungsdruck aufbauen, ohne den Fortschritt im Unternehmen nicht möglich ist.

  • Ausnahmen und Regeln: Wenn der Prozess in der Realität komplexer ist, liegt es oft an komplexen Regelwerken. Diese Komplexität ist oft von außen gegeben und kann nicht immer reduziert werden. Das stellen Sie aber nicht in Form von Prozessmodellen dar – sonst bekommen Sie unverständliche Wollknäuel-Diagramme. Beschreiben Sie die Regeln extern in einer Excel-Tabelle, die alle Kombinationsmöglichkeiten von Wenns und Danns aufschlüsselt. Wenn es dann immer noch Ausnahmen gibt, listen Sie diese explizit auf. Diese Vorgehensweise leistet für den Alltag mehr als der Versuch, alle Regeln und Ausnahmen im Modell nachzuzeichnen.
  • Fragmentierte Zuständigkeiten: Ein wichtiger Grund dafür, warum es „bei uns“ nicht so läuft wie im glatten logischen Prozess, sind die verteilten Kompetenzen für Tätigkeiten und Entscheidungen. Was in der logischen Abfolge aus einem Arbeitsschritt besteht, sind in der Realität oft mehrere Schritte, weil für jeden Teilschritt ein anderer Bearbeiter (Abteilung, Hierarchiestufe) zuständig ist. Diese Beobachtung ist für Ihr Projekt wichtig: Entweder Sie (Ihr Unternehmen) kommen zu dem Schluss, dass diese Fragmentierung notwendig ist – dann wird sie aus dieser Beobachtung verständlicher –, oder Sie decken an dieser Stelle einen Veränderungsbedarf auf.
  • Medienbrüche und verteilte Anwendungen: Ein weiterer Grund dafür, dass Prozesse nicht wie am Reißbrett funktionieren, sind die Systeme. Sie können aber aus dem Prozessmanagement heraus nicht die komplette IT-Architektur des Unternehmens umkrempeln. Daher gilt es zunächst, die tatsächlichen Abläufe eins zu eins zu dokumentieren. Aber auch hier wirkt die Dynamik des Veränderungsdrucks. Bei einer Optimierung geht es übrigens meist gar nicht darum, die Systeme auszuwechseln oder zu verbiegen: Eine prozessorientierte Orchestrierung von Anwendern und Services mit einem Workflow-Management-Programm schafft oft eine viel bessere Integration.

Optimierter Prozess entsteht von innen heraus

Wenn Sie den logischen Prozess als Folie verwenden, kommt schon die Ist-Aufnahme Ihres BPM-Projektes über ein bloßes Beschreiben von Phänomenen hinaus: Beobachtungen werden eingeordnet und bewertet. Wenn hinter jeder Beschreibung von Unterschieden die Warum-Frage lauert, schaffen Sie gleichzeitig enormen Rückenwind für die Soll-Konzeption: Der Veränderungsbedarf stellt sich von selbst. Sie müssen nicht wie der Prediger in der Wüste zur Umkehr mahnen. Die Zielrichtung der Sollkonzeption ergibt sich aus dem logischen Prozess: Schleifen und Redundanzen sind zu eliminieren, Medienbrüche und Fragmentierungen zu integrieren. So entsteht das Design Ihres optimierten Prozesses von innen heraus.

Die theoretische Trennung von Ist-Analyse und Soll-Konzeption in Prozessmanagement-Projekten erstickt die Dynamik des Projektes im Keim. Der Umweg über einen logischen Prozess wirkt auf den ersten Blick theorielastig, bringt aber ungeahnten Schwung in Ihr Projekt und ist ein probates Mittel gegen Erbsenzählerei.

* Dr. Rainer Feldbrügge führt die Dr. Rainer Feldbrügge Personal- und Organisationsberatung in 90461 Nürnberg

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