Qualtitätsmanagement Erfolgreicher Übergang zur lernenden Organisation

Kanban-Einführung als ganzheitlicher Veränderungsprozess bewirkt Effizienzsteigerung in der Produktion. Im Nürnberger Werk der Moog GmbH, in dem Radialkolbenpumpen (Bild 1) für den Maschinenbau...

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Kanban-Einführung als ganzheitlicher Veränderungsprozess bewirkt Effizienzsteigerung in der Produktion.Im Nürnberger Werk der Moog GmbH, in dem Radialkolbenpumpen (Bild 1) für den Maschinenbau hergestellt werden, wurden umfangreiche Effizienzsteigerungsmaßnahmen in der Produktion eingeleitet. Zum Start des Projektes, das seit Ende 2003 gemeinsam mit einem Beraterteam der Ingenics AG durchgeführt wird, wurde eine Potenzialanalyse erstellt. Mit Hilfe der Ingenics-Methode der systematischen Produktionsanalyse wurden Handlungsfelder identifiziert sowie Abweichungen und inhaltliche Lücken in den Abläufen aufgedeckt. Weil man das größte Potenzial im Bereich Fertigungssteuerung identifizierte, wurden als Projektziele die Montage im Kundentakt und die Einführung eines Kanban-Systems festgelegt.Zugespitzter Wettbewerb im Radialkolbenpumpen-MarktMit den meisten ihrer Produkte sind die Unternehmen, die zum amerikanischen Mutterkonzern Moog Inc. gehören, Weltmarktführer. Es handelt sich vor allem um Servo- beziehungsweise Proportionalventile, die überwiegend in der Luft- und Raumfahrt verbaut werden. Im Werk Nürnberg, das erst im Jahr 2001 von Bosch übernommen wurde, hat man die ambitionierten Grundsätze der neuen Mutter zwar sofort akzeptiert, doch der Markt für Radialkolbenpumpen, das einzige Produkt der Nürnberger, ist nicht leicht zu beherrschen.Von der strategischen Logik her hätte die Radialkolbenpumpenfabrik gut zur Bosch Rexroth AG gepasst, die mit ihren Axialkolben-pumpen denselben Markt bedient. Nachdem das europäische Kartellamt die bereits geplante Übernahme jedoch blockierte, kam die deutsche Moog-Tochter in Böblingen zum Zuge. Eine Folge davon ist, dass Rexroth- und Moog-Pumpen in einen harten Wettbewerb geraten sind.Der Nürnberger Werkleiter Robert Bogner kam erst nach der Übernahme vom Ansbacher Bosch-Werk zu Moog. Vor dem Hintergrund der sich zuspitzenden Wettbewerbssituation erkannte Bogner schnell, dass die rückläufige Nachfrage nicht nur mit der wirtschaftlichen Gesamtlage und dem erfolgreichen Marketing der Konkurrenten zu erklären war. Moog verkauft seine Radialkolbenpumpen an alle namhaften Hersteller von Spritzgießmaschinen, aber auch im Druckmaschinen- und Pressenbau sowie im Baumaschinenbau, also überall, wo große Drücke bis zu 350 bar gebraucht werden. Die Vorteile der Radialkolbenpumpen wie geringe Geräuschentwicklung, höchste Zuverlässigkeit auch beim Betrieb mit wasserbasierten Medien, stabiles und dynamisches Regelverhalten sowie die Möglichkeit, diese Pumpe analog oder digital anzusteuern, wird in anspruchsvollen Industriemärkten wie Kunststoffverarbeitung, Werkzeugmaschinen und Anlagenbau besonders geschätzt.Als Unternehmen mit hoher Kundenorientierung verfolgt Moog ein System der „Operational Excellence“. Die sich da-raus ableitenden Forderungen an das Nürnberger Werk lauteten: Lieferzeiten reduzieren, Termintreue erhöhen, Bestände und Kosten senken und gleichzeitig eine größere Variantenvielfalt beherrschen. Diese Vorgaben wurden in einem Projektauftrag definiert, der mit insgesamt sechs Beratungsunternehmen besprochen wurde. Moog entschied sich für Ingenics, weil das Beratungsunternehmen fachlich den bes-ten Eindruck gemacht und preislich nicht überzogen hat Kanban-Einführung hat sich sehr schnell abgezeichnetBegleitet wurde die Optimierung der werksinternen Abläufe bei der Entwicklung der nächsten Pumpengeneration. Mit neun statt sieben Kolben wird die neue Pumpe eine erhebliche Verbesserung bringen, sie wird leiser sein, und durch weitere technische Innovationen steigt die Lebenserwartung weiter an. Hinzu kommt die neu entwickelte digitale Steuerung mit analogen und digitalen Anschlüssen und integrierten, über Software parametrierbaren Funktionen.Um für die entwickelten Maßnahmen die notwendige interne Unterstützung zu sichern, entwickelte Ingenics drei interne Coaches. Die Berater haben das Reporting definiert und Kompetenzen festgelegt, das Kernteam war wöchentlich involviert, die Gesamtbelegschaft wurde im Rahmen der einzelnen Projektschritte informiert. Über die Einführung eines Kanban-Systems hatte man sich vorher keine Gedanken gemacht, das war nicht Teil der Vorgaben, aber schon nach den ers-ten Schritten zeichnete sich ab, dass man dazu kommen würde.Bei diesem Thema bedurfte es einer vertieften Unterstützung durch Ingenics, auch wenn ein Kanban-System im Grundsatz einfach zu verstehen ist: Im Gegensatz zur traditionellen Methode, bei der Material an nachfolgende Arbeitsgänge weitergeleitet wird (Push-Prinzip), verläuft der Transfer in umgekehrter Richtung (Pull-Prinzip). Der nachgelagerte Arbeitsgang entnimmt just in time bei einem vorgelagerten „Supermarkt“ nur die gerade benötigten Teile in der benötigten Menge. Weil es Kanban-Systeme nicht von der Stange gibt, ist die größte Herausforderung die Auslösung eines ganzheitlichen Ver-änderungsprozesses. Das Auflösen des Wertstromes in selbst steuernde Regelkreise führt zu kurzen Reaktionszeiten. Durch das Verteilen von Steuerungsverantwortung auf viele Mitarbeiter ist ein hoher Grad an Disziplin erforderlich. Die Methoden und Regeln der ersten Qualifizierungsstufe ließen sich nicht so einfach anwenden, wie es das interne Projektteam erwartet hatte. Bei der Dimensionierung erster Kanban-Kreisläufe war Verunsicherung zu spüren, aber das ist eine natürliche Phase im Veränderungsprozess. Reagiert wurde mit einer verstärkten Unterstützung durch den externen Coach.Zu den Voraussetzungen einer Kanban-Einführung gehört die Vereinfachung der Kommunikation durch eindeutige Bezeichnung, was in welcher Menge benötigt wird. Der Zulieferer wird erst aufgefordert, neues Material anzuliefern, wenn ein Mindestbestand unterschritten wird. Die Anforderung wird durch einen Kanban (japanisch: Karte, Bild 2) vermittelt, der mit jedem Los transportiert und bei Anbruch des Loses zur neuen Anlieferung zurückgegeben wird. Gefertigt wird nur, wenn ein entsprechender Kanban vorliegt. Die verbrauchsorientierte Steuerung ersetzt also die terminorientierte Steuerung. Weil das Verfahren den Umständen anzupassen ist, gibt es zahllose Variationen wie zum Beispiel Behälter-Kanban (die Kanban-Karte ist am Behälter fixiert; der Behälter selbst steuert die Fertigung) oder Karten-Kanban (wenn der Behälter leer ist, wird die Karte entnommen, und diese steuert die Fertigung). Wesentliche Elemente sind Stecktafeln, die das so genannte Management by View unterstützen: Kanbans werden mit einer definierten Anordnung auf eine Tafel gesteckt, sodass der Überblick über den Materialfluss leicht fällt und drohende Engpässe frühzeitig erkannt werden. Definierte Stellplätze für die Transportbehälter ermöglichen den Überblick über den Materialfluss.Optimaler Kanban-Einsatz verbessert den MaterialflussKanban-Systeme orientieren sich am Supermarkt-Prinzip: Der „Verbraucher“ entnimmt dem Kanban-Supermarkt Waren, die nach definierten Vorgaben nachgefüllt werden. Dies kann über zahlreiche Produktions- oder Lieferstufen hinweg erfolgen. Aus dem optimalen Einsatz eines Kanban-Systems resultiert eine kontinuierliche Verbesserung des Materialflusses. Wird nicht eingegriffen, steuert sich die Fertigung durch den Kanban-Kreislauf selbst, bisweilen ersetzt Kanban aufwändige PPS-Systeme.Vor der Entscheidung über die Kanban-Einführung beauftragte Werkleiter Bogner Ingenics mit einer Vorstudie. Über die Potenziale konnte es keine Zweifel geben. Nach den ersten Diagnoseworkshops war der Führungsebene klar, dass ein solcher selbst steuernder Regelkreislauf viele Probleme beseitigen würde. Bogner hatte sich zuvor funktionierende Systeme in anderen Fabriken angesehen und eine Kanban-Tagung besucht. In der Praxis waren die internen Coaches mit Unterstützung von Ingenics zunächst vor allem mit der Analyse der Wertströme beschäftigt. Dann kamen konkrete Fragen wie die, nach welchen Prioritäten die Trainingsinsel zu setzen ist. Moog entschied sich für eine Maschine, die ausschließlich eine Teilegruppe bearbeitet, bei der keine Fremdbearbeitung erfolgt, weil es da keine Kapazitätsprobleme gibt. Von den ers-ten Erfahrungen und den Ergebnissen der Wertstromuntersuchungen ausgehend wurden Stücklisten überarbeitet, Maschinen umgestellt, Gebinde definiert. Zunächst wurden Excel-Tabellen verwendet, inzwischen hat man ein spezielles Kanban-Tool eingeführt.Ein ganz „heißes“ Thema war die Visualisierung. Es galt zuerst einmal, die neue Denkweise zu fördern. Der Pumpenhersteller konnte das aber mit überraschend großem Erfolg umsetzen, bis November will Moog die komplette Vorfertigung umgestellt haben. Danach kommt die größte Herausforderung: die Ansteuerung der Montage im Kundentakt. Dafür wird eine ganz neue Lagerkonzeption entwickelt. Für die Materialwirtschaft heißt das, mit den Lieferanten neue Szenarien zu entwickeln. Manchem Lieferanten wird die Umstellung nicht leicht fallen. Für die typischen Hydrauliklieferanten, die in Kleinstmengen liefern, bedeutet es eine große Umstellung, keine Bestellungen mehr zu bekommen, sondern automatisch darüber informiert zu werden, dass eine Kiste zu befüllen ist.Welche Auswirkungen das Effizienzsteigerungsprojekt und namentlich die Kanban-Einführung auf die Kundenbeziehungen haben wird, kann nur gemutmaßt werden. Es mag sein, dass es aus Kundensicht zunächst keinen großen Effekt hat, aber in kurzer Zeit wird Moog in der Lage sein, seinen Vorteil bei der Lieferzeit gegenüber dem Wettbewerber weiter zu vergrößern. Heute liefert Rexroth in 20 Wochen, Moog in vier Wochen, und die wollen die Nürnberger noch einmal halbieren. Moogs Ziel für das Standardprogramm, das sind 120 Artikel-Nummern mit einer Menge von 500 bis 600 Stück pro Monat, ist ab Frühjahr 2006 zwei Tage. Wenn im Herbst dieses Jahres die neue Pumpengeneration serienreif sei, sehe man sich gut aufgestellt, wie es heißt.