gesponsertManagement & Strategie – Vertrieb Ohne Messbarkeit kein Umsatztreiber: Warum B2B-Marketing Industrie-Logik braucht

In der Fertigung ist jeder Prozess durchgetaktet. Im B2B-Marketing dominiert oft das Bauchgefühl. Revenue Marketing bringt Vermarktung in eine Logik, die die Industrie kennt: Transparenz, Verantwortlichkeit, Steuerung – mit klarem Fokus auf Umsatz.

Ohne Messbarkeit kein Umsatztreiber: Warum B2B-Marketing Industrie-Logik braucht

Stellen Sie sich vor, Ihr Produktionsleiter kommt ins Quartalsgespräch und sagt: „Wir hatten 5,6 Millionen Maschinenbewegungen – läuft also richtig gut." Sie würden fragen: Wie viele Teile sind rausgekommen? Was war der Ausschuss? Was hat die Stunde gekostet? Ohne diese Antworten wäre die Zahl wertlos.

Genau so läuft es aber in den meisten Marketingabteilungen produzierender Unternehmen. Da heißt es: 5,6 Millionen Impressionen, tausende Klicks, Reichweite gestiegen. Zufriedenes Schulterklopfen. Aber wenn die Frage kommt, was davon zu Gesprächen, Angeboten und Aufträgen geführt hat, wird es still.

Marketing wird in vielen Industrieunternehmen noch immer als die Abteilung für Broschüren, Kataloge, Webseite, Messebau und Social Media behandelt. Als Kostenstelle, nicht als Umsatzhebel. Das Ergebnis: Budgets fließen Jahr für Jahr, ohne dass jemand nachweisen kann, was sie konkret einbringen. In der Fertigung wäre das undenkbar.

Vom Klick zum Auftrag: Warum die meisten Kennzahlen in die falsche Richtung zeigen

Die meisten Marketingkennzahlen, die in B2B-Unternehmen gemessen werden, sind vorwärtsgerichtet: Reichweite, Engagement, Klickraten, Downloads. Sie messen Aktivität – aber nicht Ergebnis. Das ist so, als würde man in der Produktion nur die Maschinenlaufzeit dokumentieren, ohne zu prüfen, ob am Ende ein verkaufsfähiges Teil herauskommt.

Revenue Marketing dreht diese Perspektive um. Statt nach vorn zu schauen – wie viel Reichweite kann ich erzeugen? –, schaut es zurück: Wie viele Verkaufschancen hat LinkedIn im vergangenen Halbjahr tatsächlich angestoßen? Welcher Umsatz lässt sich auf die Google-Kampagne zurückführen? Welche Inhalte haben zu echten Gesprächen mit qualifizierten Kunden geführt?

Das klingt selbstverständlich – und ist es in der Praxis fast nie. Denn dafür müssten Marketing und Vertrieb auf dieselben Daten zugreifen und gemeinsam messen, was vorne reingeht und hinten als Umsatz herauskommt.

Dass sie das nicht tun, hat Folgen – und die zeigen sich nicht im Marketingreport, sondern im Vertriebsalltag.

Wenn der Vertrieb weiß, was der Kunde braucht – und trotzdem etwas anderes verkauft

Ein Maschinenbauunternehmen mit 40 Key Account Managern hat das einmal sichtbar gemacht. Der Marketingleiter stellte jedem einzelnen zwei Fragen: „Welches Produkt möchtest du deinem Kunden als Nächstes verkaufen?" Und: „Welches Produkt braucht der Kunde wirklich?"

Die Antworten deckten sich fast nie. Den Vertrieblern wird vom Management vorgegeben, welches Produkt verstärkt verkauft werden soll. Also richten sie sich danach, selbst wenn sie aus den Gesprächen vor Ort längst wissen, dass der Kunde etwas ganz anderes braucht.

Das Ergebnis: Kampagnen, die an der Realität des Kunden vorbeigehen. Vertriebsgespräche, die ins Leere laufen. Und Verkaufschancen, die auf dem Papier vielversprechend aussehen, aber nicht zum Abschluss kommen. Nicht weil das Team schlecht arbeitet, sondern weil Marketing, Vertrieb und Management auf unterschiedliche Ziele steuern. Solange das so bleibt, ist Marketing eine Kostenstelle. Der Ausweg liegt nicht im Team, sondern im System.

Was passiert, wenn Marketing Umsatzverantwortung übernimmt

Revenue Marketing ist kein neues Tool und keine Einzelmaßnahme. Es ist eine Haltung: Marketing wird am Umsatz gemessen, den es mit erzeugt – nicht an der Aktivität, die es betreibt.

In der Praxis bedeutet das drei Dinge.

Erstens: Marketing, Vertrieb und Service arbeiten mit denselben Zahlen. Nicht in getrennten Silos mit jeweils eigenen Auswertungen, sondern in einer gemeinsamen Struktur. Der Service dokumentiert, was der Kunde hat. Der Vertrieb definiert, was als Nächstes sinnvoll wäre. Das Marketing entwickelt daraus gezielte Maßnahmen, die den Kunden entlang seiner tatsächlichen Kaufreise begleiten.

Zweitens: Die Kennzahlen verschieben sich. Statt Klicks und Impressionen zählen Verkaufschancen, Abschlusswahrscheinlichkeit und tatsächlich generierter Umsatz. Ein Marketer im Revenue-Marketing-System arbeitet wie ein Controller: Er analysiert, welcher Kanal und welche Maßnahme welchen Beitrag zum Ergebnis geleistet haben – und steuert entsprechend nach.

Drittens: Der Kunde entscheidet, nicht das Unternehmen. 75 Prozent der B2B-Kaufprozesse laufen heute ohne ein einziges Vertriebsgespräch ab. Der Kunde informiert sich selbst, vergleicht selbst, entscheidet selbst – lange bevor er zum Hörer greift. Revenue Marketing sorgt dafür, dass das eigene Unternehmen in genau dieser Phase präsent und relevant ist. Nicht mit Werbedruck, sondern mit Inhalten, die reale Probleme adressieren.

Wenn der Verkaufszyklus länger ist als der Reportingzyklus

Ein Industrieunternehmen aus Deutschland stellte sein Marketing auf Revenue Marketing um. Die Herausforderung: Der Verkaufszyklus für ihre Produkte erstreckte sich über sechs Monate. Vom ersten Kundenkontakt über die Angebotsphase bis zum unterschriebenen Auftrag verging also ein halbes Jahr. Das bedeutete: Ein halbes Jahr lang lagen keine belastbaren Ergebnisse vor, ob der neue Ansatz funktioniert.

Viele Unternehmen scheitern an genau dieser Stelle. Sie denken in Quartalen und erwarten nach drei Monaten erste Ergebnisse. Aber wer einen Verkaufszyklus von sechs oder neun Monaten hat, erntet im dritten oder vierten Quartal, was er im ersten Quartal gesät hat – nicht früher.

In diesem Fall hielt die Geschäftsführung den Kurs. Als die ersten Abschlüsse sichtbar wurden, bestätigte sich, was die Strategie vorgesehen hatte: Die Marketingmaßnahmen hatten Verkaufschancen erzeugt, die der Vertrieb in Aufträge umwandeln konnte – nachvollziehbar, im CRM dokumentiert, dem jeweiligen Kanal zurechenbar. Zum ersten Mal konnte das Unternehmen belegen, welche Marketingaktivität zu welchem Umsatz geführt hatte.

Bei einem anderen Industrieunternehmen ging man noch einen Schritt weiter: Marketing und Vertrieb, die zuvor in getrennten Gebäuden saßen, wurden räumlich zusammengelegt. Innerhalb von zwei Jahren verdoppelte das Marketing seine nachweisbare Umsatzbeteiligung.

Der erste Schritt: Struktur statt Aktionismus

Revenue Marketing startet nicht mit einer weiteren Software oder einer neuen Agentur. Es startet mit einer Entscheidung: Marketing soll am Umsatz gemessen werden – und bekommt die Strukturen, die das möglich machen.

Konkret heißt das: Ein zentrales CRM, in dem Kundendaten, Produktinformationen und Vertriebschancen zusammenlaufen. Eine klare Zuordnung, welcher Kanal welchen Beitrag zu Anfragen und Aufträgen leistet. Und eine Zusammenarbeit zwischen Marketing, Vertrieb und Service, die nicht in getrennten Abteilungen stattfindet, sondern an einem gemeinsamen Tisch.

Für produzierende Unternehmen im Mittelstand ist das kein Luxus. Es ist der nächste logische Schritt – denn wer seine Fertigung im Griff hat, kann auch seine Vermarktung steuerbar machen. Die Denkweise dafür ist dieselbe.

Wie dieser Umbau konkret funktioniert – vom ersten Reality Check bis zum messbaren Umsatzbeitrag des Marketings –, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch Think Marketing ReveNEW. Ein konkreter Denkanstoß für Entscheider, die B2B-Marketing endlich konsequent auf Umsatz fokussieren wollen – und eine erprobte Strategie, die bei über 250 B2B-Unternehmen bereits nachweislich funktioniert.