Benchmarking als Qualitätsmessung

Der Stellenwert produktbegleitender Dienstleistungen im Unternehmen. In jüngerer Zeit gewinnt ein Ansatz zur Messung der Dienstleistungsqualität zunehmend an Bedeutung - das...

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Der Stellenwert produktbegleitender Dienstleistungen im UnternehmenIn jüngerer Zeit gewinnt ein Ansatz zur Messung der Dienstleistungsqualität zunehmend an Bedeutung – das Benchmarking. Über das Benchmarking können die unternehmenseigenen Prozesse und Ergebnisse relativiert und anhand bestimmter Vergleichsgrößen evaluiert werden. Das Benchmarking hat in den USA seit Anfang der 80er Jahre als Bestandteil eines umfassenden Total Quality Managements weite Verbreitung gefunden. Auch in deutschen Unternehmen wird es zunehmend genutzt. Hinter dem Schlagwort Benchmarking verbirgt sich eine Methode, bei der Prozesse, Produkte und auch Dienstleistungen verglichen werden.Aus der systematischen und kontinuierlichen Gegenüberstellung wichtiger Leistungskennzahlen aus bestimmten, als Schwachstellen erkannten Betriebsfunktionen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern kann ein Unternehmen erkennen, wo es steht.Gezieltes Suchen nach besseren Ideen und VerfahrenBenchmarking heißt nicht zuletzt auch Konzentration auf das Wesentliche.Dabei ist aber zu bedenken, dass Benchmarking und Benchmarks zwei unterschiedliche Dinge sind, die nicht in einen Topf geworfen werden dürfen.- Benchmark bezeichnet eine Markierung zur Messung von Höhenunterschieden im Vergleich zu einem Ausgangswert. Der Begriff wurde Ende der 70er Jahre in die BWL-Theorie und BWL-Praxis übernommen, um Messgrößen zur Beurteilung von Unternehmensleistungen zu bezeichnen. Benchmarks sind die Leistungsziffern, die im Rahmen eines Benchmarkingprozesses als Vergleichvariablen ermittelt und benutzt werden. - Benchmarking ist dagegen das gezielte Suchen nach besseren Ideen und Verfahren. Die Vergleichsaktivitäten selbst werden Benchmarking genannt. Ebenso vielfältig wie die Benchmarking-objekte sind auch die Definitionsansätze für Benchmarking. Eine Festlegung auf eine allgemeingültige Begriffsdefinition ist bislang nicht erfolgt. Benchmarking ist keine wissenschaftliche oder pragmatische Neuheit, sondern basiert im Kern auf einer Reihe anderer Betriebswirtschaftsverfahren, so auf den Reverse Product Engineering, der Konkurrentenanalyse, Betriebsvergleich und der Kennzahlenanalyse. Es wird auch als strategisches Planungsinstrument eingesetzt, um Unternehmensteilbereiche oder Unternehmen als Ganzes untereinander zu vergleichen. Die geeigneten Quellen und Instrumente zur Gewinnung von Informationen über Spitzenleistungen bilden das Kernstück jedes Benchmarkingprozesses. Systematisches Vorgehen, Denken in Analogien und soziale Offenheit der Beteiligten sind die Basis für ein zweckmäßiges Informationssystem des Benchmarking.Krech unterteilt das externe Benchmarking in ein kooperatives und konkurrierendes Benchmarking. Kooperatives Benchmarking kann weiter in ein funktionales, das heißt Vergleiche von Unternehmensfunktionen innerhalb einer Branche, und in ein generisches Benchmarking, das für den Vergleich unterschiedlicher Branchen charakteristisch ist, differenziert werden. Wobei es sich beim erstgenannten Vergleich um den klassischen Fall des Benchmarking handelt. Die Leistungen des Unternehmensteils werden mit weitgehend identischen Leistungen in anderen Dienstleistungsunternehmen verglichen, allerdings gestaltet sich die Datenbeschaffung oft schwierig, zum Beispiel um Werte zur Kundentreue oder Produktivität eines Dienstleistungsanbieters zu erlangen.Für das branchenfremde Benchmarking lässt sich hier die Vergleichsdatenbasis für die gleichen Leistungen leichter schaffen. Auch der Datenaustausch der Unternehmen in den unterschiedlichen Branchen kann intensiver und offener geschehen.Ein konkurrierendes Benchmarking kann nach strategischen, taktischen und operativen Aspekten typisiert werden.Das strategische Benchmarking vergleicht die Ertrags- und Wachstumspotentiale sowie Innovations- und Produktivitätsgrade oder Positionierung am Markt. Es ist, ebenso wie das System Benchmarking, weit von der klassischen Benchmarkingidee entfernt. So prüft das strategische Benchmarking die Verträglichkeit der Ergebnisse einzelner Benchmarks mit der Unternehmensstrategie. Das System Benchmarking rückt schließlich das einzelne Unternehmen in den Kontext seiner Umwelt und hat damit eine mehr soziale Dimension. Dem taktischen und operativen Benchmarking werden Kostenvergleiche, Dienstleistungsergebnisse, Dienstleistungskettenanalysen oder auch Managementmethodenvergleiche zugeordnet.Mit Systematik die Positionierung verbessernDiese unterschiedlichen Benchmarkingtypen führen zu unterschiedlichen Problemen und daher auch zu entsprechend unterschiedlichen Benchmarking-Abläufen. Deshalb gibt es keine allgemein gültige und vor allem keine standardisierte Prozessgliederung. Maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg von Benchmarkingprogrammen ist das simultane Zusammenspiel der vier Elemente Recherchieren, Messen, Lernen und Übertreffen.Krech empfiehlt das Benchmarking nach vier Hauptphasen vorzunehmen, was hier auf Dienstleistungen umgesetzt werden soll.Homberg stellt in seinem Aufsatz ein anderes Ablaufschema für das Benchmarking vor. Hier stellen unterschiedliche Organisationen, die sogenannten Benchmarking-Partner, ihre Leistungsdaten bereit und versuchen aufgrund dieser Datenbasis, Verbesserungsmaßnahmen für einzelne Benchmarking-Partner abzuleiten.Benchmarking sollte auch für Dienstleistungsunternehmen selbstverständlich sein. Aber nur wenige von ihnen betreiben tatsächlich ein systematisches Benchmarking. Unternehmen, die aus Spitzenleistungen anderer lernen wollen, können nicht auf ein systematisches Benchmarking verzichten. Der Reiz des Benchmarking liegt darin, bewährte Dinge neu zu kombinieren oder Bewährtes mit Neuem zu verknüpfen. Stößt Benchmarking auf Ablehnung, wird das gern mit dem Hinweis begründet: Wer nur bestrebt ist, in die Fußstapfen führender Unternehmen zu treten, wird ihnen zwar folgen, sie vielleicht auch einholen, aber keinesfalls überholen können. Systematisches Benchmarking hilft den Dienstleistern, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, wobei das Erreichen von Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteilen im Zentrum steht. Im Dienstleistungsunternehmen findet Benchmarking unter anderen Bedingungen statt als in der Industrie. Gemeinsames Ziel ist die ausschließliche Übernahme der Erfolgspraktiken. Es werden die eigenen Dienstleistungsstärken mit den besten Servicemethoden der Konkurrenz verglichen. Aus der Kombination der besten Service- beziehungsweise Dienstleistungsmethoden formuliert man ausschließlich das eigene Dienstleistungsqualitätsziel. Eine Dienstleistungsverbesserung kommt in Gang durch ein exzellentes Vorbild und die Frage, ob sich daraufhin am eigenen Dienstleistungsprozess etwas verbessern lässt. Eine wesentliche Voraussetzung ist neben der Fähigkeit zum Aufspüren von Spitzenleistungen das Geschick, Analogien zwischen den Beobachtern und eventuellen Einsatzbereichen im eigenen Unternehmen herzustellen. Auf diese Weise lassen sich nicht nur Wettbewerbsnachteile ausgleichen, sondern mehr noch Wettbewerbsvorsprünge erreichen.