Der Kundenwert als Verkaufsargument

Über den Verkaufserfolg eines Produktes entscheiden weder der Preis noch die Qualität allein. Ausschlaggebend ist vielmehr der Wert, den es dem Kunden bietet. Dabei müssen sich die wertbestimmenden...

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Über den Verkaufserfolg eines Produktes entscheiden weder der Preis noch die Qualität allein. Ausschlaggebend ist vielmehr der Wert, den es dem Kunden bietet. Dabei müssen sich die wertbestimmenden Faktoren keineswegs auf betriebswirtschaftliche Kenngrößen reduzieren.Holger Seibt, Geschäftsführer der Duttenhöfer GmbH & Co KG, Hassloch, hat erreicht, wovon andere Manager nur träumen: Früher war er beim Chemieriesen BASF einer von vielen Zulieferern von Stahlfässern. Jetzt hat er den Kunden ganz allein und mit ihm Aufträge von 80 Mio. DM im Jahr. Dabei unterscheiden sich die Gebinde, die Duttenhöfer seinem Kunden liefert, nicht wesentlich von den Produkten seiner Konkurrenten. Und auch beim Produktpreis gibt es keine großen Differenzen. Dass Duttenhöfer trotzdem das Rennen machte, liegt an der Strategie, die hinter der Geschäftsbeziehung steht. Duttenhöfer bietet der BASF nicht nur Fässer an, sondern mit den Fässern ganz bestimmte ,,Werte". ,,Bei diesen Werten handelt es sich um konkret bezifferbare Vorteile, die der Kunde durch die Nutzung des Produktes erhält", so erklärt Jochen Müller, Chef der Stuttgarter Unternehmensberatung MSE: ,,Beispielsweise kann so ein Zugewinn aus Umsatzsteigerungen oder Kostensenkungen resultieren. Es kann sich aber auch um eine Verbesserung der Marktchancen handeln. In jedem Fall handelt es sich um einen geldwerten Vorteil, zu dem ein Lieferant seinem Kunden verhilft."Leistungen werden zu KundenvorteilenDie Strategie, Lieferantenleistungen in konkret bezifferbare Kundenvorteile zu übersetzen, nennt sich Kundenwertmodell. Was der Fasszulieferer dem Chemiewerk an Werten bieten konnte, umreisst Volker Schlohmann, Einkäufer bei BASF, wie folgt: ,,Früher kamen die Fässer gemeinsam an einem zentralen Ort an, mussten einzeln abgeladen, zwischengelagert und bei Bedarf an unsere 300 Abfüllstationen weiterverteilt werden. Ein teurer Aufwand bei rund 2,6 Mio. Fässern jährlich." Der Wunschtraum von Volker Schlohmann: ,,Ein Lieferant, der das alles für uns erledigt." Doch bei vier seiner fünf Zulieferer stieß er auf taube Ohren. Nicht so bei der Duttenhöfer GmbH. Dort erkannte man dass sich aus diesem BASF-Logistikproblem ein Kundenwertmodell aufbauen lässt. Duttenhöfer-Geschäftsfährer Holger Seibt kalkulierte deshalb nicht nur, ob sich die Sache für sein Unternehmen rechnet. Im Vordergrund stand, wie es sich für die BASF bezahlt macht. In enger Einvernahme mit dem Konzern entwickelten die Duttenhöfer-Mitarbeiter ein komplexes Logistiksystem. So entstand ein riesiger ,,Shuttle-Bahnhof", in dem die aus der Produktion kommenden Fässer vollautomatisch palettiert und verladen werden. Für den Transport mussten spezielle LKW-Hänger und Auflieger konstruiert werden.Künftig werden die Gebinde von Duttenhöfer direkt an die Abfüllstationen gebracht und vom Fahrer per Gabelstapler minutenschnell entladen. Schlohmann freut sich über die Einsparungen, die das neue Logistiksystem der BASF brachte: ,,Wir haben keine Wartezeiten mehr. Und wir müssen nicht mehr Personal zum Entladen bereitstellen." Mit den konkreten Daten über diese Einsparungspotentiale kann Duttenhöfer jetzt auch bei anderen Chemieherstellem Interesse wecken. Modellentwicklung ist TeamarbeitFür Berater Müller offenbart das Beispiel Duttenhöfer/BASF den Kern des Prinzips ,,Kundenwertmodell" besonders gut: ,,Es macht potenziellen Kunden deutlich, wo und wie genau sich durch eine bestimmte Lieferantenleistung eine höhere Wertschöpfung erreichen lässt." Allerdings ist die Entwicklung eines solchen Kundenwertmodells nicht unbedingt einfach: ,,Sinnvoll ist es, daran gemeinsam zu arbeiten und auch Vertriebsmitarbeiter, Produktentwickler und Marketingexperten mit einzubeziehen." Letztendlich sollten, wie bei der BASF der Fall, auch die Kunden mit dabei sein. Diese dafür zu gewinnen ist relativ einfach, so die Ansicht von Unternehmensberater Müller: ,,Allein schon der Wettbewerbsvorsprung, den sie dadurch erzielen, ist für sie Anreiz genug." Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit des Werdohler Komponentenzulieferers Vossloh-Schwabe und des Leuchtenhersteller Gebr. Ludwig GmbH, Mering. Der Anstoß ging hier sogar vom Kunden aus: ,,Die Situation auf dem Leuchtenmarkt hat sich erheblich verschärft. So haben sich die Preise in den vergangenen 20 Jahren nahezu halbiert, andererseits verkürzten sich die Lieferzeiten von damals sechs Wochen auf teilweise nur noch 24 Stunden", so berichtet Lampenhersteller Erich Ludwig. Für Detlef Mester, Geschäftsführer der Vossloh-Schwabe GmbH, bot dieses Kundenproblem die Chance, eine Lösung zu finden, mit der Erich Ludwig den Produktionsaufwand erheblich reduziert. Das Ergebnis ist ein neuartiges Klemmsystem, mit dem sich die Verdrahtung der Lampen weitgehend automatisieren ließ. Das Ergebnis ist ein Kundenwertmodell mit Zahlen, die auch die Augen anderer Vossloh-Schwabe-Kunden zum Leuchten bringt: c90% Produktivitätssteigerung, c50% Verkürzung der Lieferzeit, c50% Senkung der Personalkosten, c500000 DM Reduzierung der Produktionskosten pro System und Jahr.,,Die Liste der wertbestimmenden Faktoren", so Müller: ,,muss sich nicht allein auf technische, logistische und betriebswirtschaftliche Kriterien reduzieren. Sie kann auch Faktoren beinhalten, die sich nicht quantifizieren lassen, wie beispielsweise Verbesserung des Arbeitsklimas oder Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter." In jedem Fall sollte sich das Kundenwertmodell auf einen bestimmten Hauptnutzen konzentrieren.Beim Beispiel der Baumüller Nürnberg GmbH und ihres Kunden Lemo Maschinenbau GmbH, Niederkassel, konzentriert sich der Kundenwert auf den Zugewinn von Marktanteilen. Das Problem des Maschinenbauers: Wettbewerber empfanden dessen Produkte nach und machten ihm damit seine Märkte streitig. Der Ausweg war somit nicht mehr eine Weiterentwicklung der bisherigen Maschinen, sondern ein Quantensprung. Die Lösung brachte ein Baumüller-Motor mit ganz neuen Leistungsdaten, der wiederum den Ausstoß der Lemo-Maschine erheblich steigerte. Doch für Peter Kreisfeld, Geschäftsführer Technik der Baumüller GmbH, zählten diese technischen Daten allein noch nicht. Ausschlaggebend ist vielmehr, welchen Stellenwert diese Leistungssteigerung für Lemo hat. Beispielsweise zur Verbesserung der Marktchancen und hier war der Wert des Baumüller-Produktes besonders hoch: Es machte die Lemo-Maschine zum Weltmarktführer.Vom Einzelprojekt zum RegelkreisBei der Analyse der Problemfelder zur Ermittlung der Kundenwert-Faktoren kann es durchaus sinnvoll sein, sich intensiv mit dem Kundenunternehmen zusammenzuschließen. Diese enge Teambeziehung ergab sich beispielsweise beim Schweizer Softwarehersteller Workstation AG und der Telekom-Tochter DeTe Immobilien. Dort waren es vor allem Terminprobleme, die gelöst werden mussten und deshalb bestand der Hauptwert des Workstationangebots darin, der DeTe die Termineinhaltung zu ermöglichen.,,Es ging um die möglichst rasche Umrüstung der Fernwartungseinrichtungen auf das digitale Telefonnetz", berichtet DeTe-Produktmanager Rolf Jakobi. Workstation-Geschäftsführer Rene Ehrenbold entwickelte ein Lösungsangebot, das für DeTe die entsprechenden Werte, aber auch noch andere Vorteile beinhaltete. Beispielsweise die Unterstützung zur Erschließung der anvisierten Marktsegmente Facility Management, Sicherheitstech-nik und Wartungsmanagement. Doch nicht alle Kundenunternehmen sind willens Probleme darzulegen. ,,Oft fehlt auch das Problembewusstsein, so dass den Kunden auch nicht klar ist, welchen Wert für sie ein bestimmtes Lösungsangebot hat", weiß Berater Müller. Dann ist es generell sinnvoll, für externe Informationsquellen zu nutzen: ,,Beispielsweise Wirtschaftlichkeitsberechnungen von Verbänden und Kammern." Aber auch eine Analyse des Kundenmarktes kann sich dazu eignen, den kundenspezifischen Wert eines Lösungsangebots deutlich zu machen: ,,Dem Kunden wird klar, welchen Ansprüchen er künftig genügen muss. Und dies verhilft ihm zur richtigen Einschätzung der Lieferantenleistung, die er zur Erfüllung dieser Ansprüche benötigt."Wenn Lieferanten wie Duttenhöfer, Baumüller, Vossloh-Schwabe oder Workstation dank ihres intensiven Kundenkontaktes genau wissen, welche Werte ihre Lösungen beinhalten, dann können sie auf dem gesamten Markt überzeugende Wertangebote abgeben. Dabei entwickelt sich die Zulieferer-Kunden-Beziehung zu einem komplexen Regelkreis: ,,Aus jedem abgewickelten Projekt ergeben sich Impulse für neue Verbesserungsmöglichkeiten und damit für ein neues Werteangebot." Und auch hierfür bietet Duttenhöfer ein gutes Beispiel. Dort überlegt man sich, was es der BASF an Kostenvorteilen bringt, wenn man auch noch die Abfüllarbeit übernimmt.