Zukunftssichere Industrie Unternehmen sollten in Produkten statt in Projekten denken

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Deutschland ist die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt. Beim Innovationsindikator 2023 bewegt sie sich lediglich im Mittelfeld. Ein ernüchterndes Ergebnis. Wie lässt sich diesem Trend entgegenwirken?

Stabil, aber zu wenig dynamisch. Dieser Zustand beschreibt Deutschlands Innovationssystem in Anbetracht der Ergebnisse des Innovationsindikators 2023. Als weltweit drittgrößte Volkswirtschaft dümpelt die Bundesrepublik hier im Mittelfeld – ein eindeutiges Warnsignal.

Tempo, Flexibilität und Agilität sind kritische Erfolgsfaktoren im internationalen Geschwindigkeitswettbewerb und bedingen kürzere Entwicklungsiterationen. Um zur Spitzengruppe aufzuschließen, brauchen produzierende Industrieunternehmen innovative Technologien und Geschäftsmodelle – und neue Arbeitskulturen. Alteingesessenen Marktakteuren und Branchenriesen fällt es schwer, zwar lang bewährte, aber verkrustete Strukturen aufzubrechen.

Kompetenzgerangel zwischen Produktmanagement und F&E-Abteilung behindern eine schnelle Markteinführung und Produkterfolg. Wie erlangen Firmen neue Formen organisationsbezogener Beweglichkeit und erschließen Skalierungspotenziale?

Wer wofür?

In Industrieunternehmen arbeiten zahlreiche Abteilungen an einer gewinnbringenden Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten. Schwerpunktmäßig befeuern das Produktmanagement (PM) und der F&E-Bereich den Produktentwicklungsprozess. Das PM einerseits sichert den wirtschaftlichen Produkterfolg, begleitet Markteinführungen und betreut am Absatzmarkt verfügbare Produkte. Die Entwicklungsteams andererseits forcieren in Zusammenarbeit mit den übrigen Ressorts eine fachlich gute Produktentwicklung bis zum erfolgreichen Roll-out.

Für einen erfolgreichen Produktentwicklungsprozess müssen im Vorfeld einige relevante Fragen beantwortet werden:

• WAS brauchen die Kunden?

• WELCHE Priorität kommt den einzelnen Marktanforderungen zu?

• WIE werden die Marktanforderungen realisiert?

Eine Herausforderung ist dabei, dass PM und Entwicklungsbereiche nahtlos ineinandergreifen müssen, obwohl eine klare Trennungslinie zwischen den beiden Wirkungsfeldern verläuft. Aber nur so können die notwendigen Entwicklungsschritte und notwendige Iterationen aufeinander aufbauen.

Neue Perspektiven gewinnen

Kundennutzen generieren und Lösungsräume für innovative Realisierungsideen kreieren – diese Arbeitsschritte geschehen prinzipiell getrennt voneinander. Dabei führt die bewusste Aufspaltung der beiden Tätigkeitsgebiete häufig zu ungewünschter Lagerbildung. Dieser Effekt wird durch rivalisierende Persönlichkeiten und widersinnige Erfolgsindikatoren verstärkt. Sind Verantwortliche mehreren Projekten parallel zugeteilt, konkurrieren mangels Aufmerksamkeit und Zeit auch die zu bearbeitenden Aufgaben miteinander.

In der Konsequenz schwächt ein solches Vorgehen die geschlossene Zuständigkeit der Stakeholder für den Produkterfolg und sorgt für Effizienzverluste, Überlastung und Unmut auf allen Seiten.

Wie sie Lagerbildung erkennen:

• Bei Eskalationen suchen Beteiligte nach Verantwortlichen

• Der Kommunikationsfokus liegt auf ich und ihr statt auf wir

• Abschätzungen zum Arbeitsaufwand oder Zeitpläne erfordern immer detailliertere Spezifikationen

• Unterschiedliche Ziel- und Anreizparameter prägen die verschiedenen Arbeitsbereiche

• Kurzfristige Anforderungsänderungen oder Umsetzungsprobleme führen zu Trugschlüssen und Frustration

• Die vom Produktmanagement festgelegten Umsetzungsrichtlinien übergibt deren Team kommentarlos an F&E

• Die Ausarbeitung von Anforderungskatalogen, Realisierungskonzepten und deren Verhandlung kosten viel Zeit und verzögern den Startpunkt der formalen Produktentwicklung

Das Fallbeispiel

Wie dringend Firmen diese Gräben überwinden müssen, zeigt das nachstehende Beispiel eines Fahrzeug- und Maschinenbaumittelständlers: Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, innerhalb von 18 Monaten einen neuen, speziell für den innerstädtischen Liefertransport geeigneten Lkw zu entwickeln. Mit Blick auf die zu diesem Zeitpunkt bestehende Prozesslandschaft eine unlösbare Aufgabe.

Das Projektteam begegnete der Problematik damit, agile Methoden einzuführen und baute ein crossfunktional arbeitendes Team auf. Zeitweise arbeiteten nahezu alle Abteilungen zusammen:

• Produktmanagement

• Konstruktion und Elektronik

• Fertigungsplanung und -technologie

• Qualitätssicherung

• Einkauf

• Controlling

Schritt für Schritt spezifizierten, entwickelten und bauten sie das neuartige Fahrzeug. Neben diversen Prozessanpassungen trugen zwei Aspekte maßgeblich zum Erfolg bei:

• 1. Die Transition-Treiber überwanden die Barrieren zwischen F&E sowie PM und schlossen gleichzeitig die Lücke zwischen Entwicklung und Fertigung. Für ein kurzes Synchronisationsmeeting fand sich das interdisziplinäre Team täglich am entstehenden Fahrzeug zusammen. Dort wurden Probleme besprochen, wie beispielsweise Schwierigkeiten in der Umsetzung der Entwicklungsanforderung und gemeinsam Lösungen gefunden.

• 2. Der Hersteller bezog auch den potenziellen Anwender in den Entwicklungsprozess ein und schlug so die Brücke zum Kunden. Einzelne Teammitglieder fuhren gemeinsam mit dem Klienten Schichten und erlebten hautnah die tagtäglichen Herausforderungen der Lastkraftwagenfahrer. Die Erkenntnisse daraus flossen in die weitere Produktentwicklung ein, um anschließend von ausgewählten Kunden auf die Probe gestellt zu werden. So entstand ein auf tatsächlichen Marktbedürfnissen beruhendes Produkt.

Schöpferisches Powerhouse

Bei dem agilen Modell Scrum trägt die gesamte Gruppe die Verantwortung für ein Produkt. Teams aller Fachbereiche vereinen eine Vielzahl von Perspektiven und fördern so den Ideenreichtum für effektive Lösungskonzepte. Bringen Experten verschiedener Fachbereiche ihr Wissen ein, führt das zu schnellen und zukunftsfähigen Entscheidungen unter Beachtung aller relevanten Gesichtspunkte.

Ein Team nach der Scrum-Methode besteht in der Regel aus:

• Fünf bis neun Entwicklern: Experten aus den verschiedenen Fachdisziplinen, die die Produktrealisierung und die Qualität der Leistung verantworten. Sie alle sind dem Scrum Team fest zugeordnet, arbeiten in einer gemeinsamen Umgebung und aus einem Team-Backlog – einer priorisierten Aufgabensammlung, abgeleitet von der Produkt-Roadmap und ihren Anforderungen

• Einem Product Owner: Er legt fest, welche Aufgaben für das Produkt am wichtigsten sind. Zudem stellt er sicher, dass die Arbeit des Teams dem (Unternehmens-) Ziel dient. Zudem ist er das Bindeglied zwischen Stakeholdern und dem Scrum-Team.

• Einem Scrum Master: Dieser ist dafür zuständig, dass das Team reibungslos nach Scrum arbeiten kann. Er hilft dabei, Probleme zu lösen, die die Arbeit behindern.

Die kollaborative Arbeitsweise belebt das Wir-Gefühl und setzt Synergien frei. Vorausgesetzt alle Teammitglieder sind bereit, über die eigene Sparte hinaus zu arbeiten. Ist dies der Fall, unterstützen Scrum-Teams Unternehmen darin, Silos zu überwinden, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu stärken und zügig auf Marktveränderungen zu reagieren. Damit stärken produzierende Industrieunternehmen langfristig ihre Position am Markt und verschaffen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

* Dr. Jörk Hebenstreit ist geschäftsführender Gesellschafter der Agileus Consulting GmbH & Co. KG.

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