Unternehmensplanung Die hohe Kunst der Strategieentwicklung – Basis für profitables Wachstum

Strategien sind in aller Munde. Doch die Führungskräfte der verschiedenen Ressorts im Unternehmen haben vielfach ein sehr unterschiedliches Verständnis davon, wie eine Strategie zu entwickeln ist beziehungsweise was eine gute Strategie ausmacht. Der Ablauf hat - abhängig von der Unternehmenssituation - sehr unterschiedliche Ausprägungen. Die interne Analyse ist dabei ein Grundprinzip.

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Michael Gestmann

Es ist immer wieder festzustellen, dass Unternehmensstrategien nicht trennscharf genug formuliert und operationalisiert sind und/oder nicht konsequent genug umgesetzt werden. Je nach Unternehmenssituation können damit leicht 30 bis 50% der Ergebnispotenziale verpuffen. Die Qualität der Strategie sollte daher verbessert werden, um sich ungenutzte Verbesserungspotenziale zu erschließen.

Zunächst gilt es, ein individuelles „Strategiehaus“ zu entwickeln und die unterschiedlichen strategischen Ebenen festzulegen. Die hohe Kunst der Strategieentwicklung besteht dann darin – ausgehend von übergeordneten unternehmerischen Zielen–, die Geschäftsfeld-, Marken-, Produkt-, Regional-, Standort- und Funktionalstrategien detailliert abzustimmen und gesamtunternehmerisch auszubalancieren. Dass dies eine sehr anspruchsvolle und auch zeitaufwendige Aufgabe ist, versteht sich von selbst.

Der Erfahrung nach liegt das wesentliche Wissen für eine Strategieschärfung im Unternehmen selbst, in den Köpfen der Mitarbeiter vor. Es muss jedoch durch spezifische Markt-, Wettbewerbs- und Kundeninterviews und eine klare Methodik strukturiert werden. Häufig engagieren Unternehmen daher externe Berater, insbesondere als externe Prozesstreiber oder um von spezifischen Branchenerfahrungen zu profitieren.

Der Strategieprozess selbst läuft grundsätzlich nach einem immer ähnlichen Schema ab, hat aber je nach Unternehmenssituation sehr unterschiedliche Ausprägungen. Dabei orientiert sich die Strategieentwicklung an dem Grundprinzip interne Analyse – Blick nach innen, Blick nach außen –, strategische Optionen einschließlich Bewertung, Entscheidung, Umsetzung und Überprüfung.

Vier Schwerpunkte bilden die konzeptionelle Grundlage

Zur Strategieüberprüfung lassen sich dann vier wesentlichen Situationen unterscheiden, die unterschiedliche Schwerpunkte erfordern:

• Wachstum: Zur Absicherung des Wachstums geht es dabei häufig darum, Regional- und Geschäftsbereichsstrategien detailliert aufeinander abzustimmen und wichtige Prozesse unternehmensweit zu definieren und zu implementieren. So wurde beispielsweise ein global tätiger Konsumgüterhersteller dabei unterstützt, seinen Innovations- und Markteinführungsprozess komplett neu zu strukturieren, mit den jeweiligen Landesgesellschaften abzustimmen und weltweit auszurollen.
• Stagnation: Um aus der Stagnation auszubrechen, sind detaillierte Marktanalysen notwendig. Für einen Kunden hat Eysmondt & Partner zum Beispiel über 60 Marktinterviews in ganz Europa durchgeführt, um die einzelnen Märkte genau zu strukturieren und neue Potenziale zu identifizieren. So konnte nach intensiven Abstimmungsrunden der Wachstumspfad wieder eingeschlagen werden.
• Turnaround: An diesem Punkt erfolgt die Strategieüberprüfung unter sehr hohem Zeitdruck, weil die Unternehmen oder Geschäftsbereiche hohe Verluste machen und ein hoher Handlungsbedarf besteht. Entscheidend ist an dieser Stelle – auch unter Unsicherheit und unvollständigen Analysen –, zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Dies gelingt durch Plausibilitätsabschätzungen auf der Basis von großem Erfahrungswissen und die Überprüfung des tatsächlichen strategischen Handlungsspielraums.
• Unternehmenskauf: Es stellt sich zunächst die Frage, wie die neue Beteiligung geführt werden soll, eng an der kurzen Leine unter Ausnutzung (hoffentlich) vorhandener Synergien oder an der langen Leine mit relativ hoher Unabhängigkeit. Es können sehr leicht Fehler gemacht werden, die später nicht mehr zu korrigieren sind. So versuchte ein deutscher Konsumgüterhersteller ein gekauftes US-Unternehmen in seine Supply Chain zu integrieren, um dadurch die Produktionskosten des Unternehmens nachhaltig zu senken. Am Ende brach die Lieferfähigkeit zusammen und die erhofften Synergien wurden nicht gehoben.

Die Vorgehensweise auf die Gegebenheiten abstimmen

Strategieentwicklung ist immer ein unternehmensindividueller Prozess. Eine regelmäßige Strategieüberprüfung kann auf einer einmal festgelegten Strategie aufsetzen und sich vor allem auf die Veränderungen konzentrieren.

Dazu muss jedoch erstmalig eine klare, transparente und kommunizierbare Strategie vorhanden sein, die gemeinsam mit den Führungskräften im Unternehmen entwickelt wurde und daher mitgetragen wird. Dabei ist die Langfristigkeit einer Strategie heute längst nicht mehr so entscheidend wie das Potenzial, eine klare Perspektive zu entwickeln, um konkrete Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für das tägliche Handeln abzuleiten. MM

Dr. Gernot Marquardt ist Partner bei Eysmondt & Partner Management Consulting in 65193 Wiesbaden, Tel. (06 11) 18 11 20, Fax (06 11) 1 81 12 11, marquardt@eysmondt.de

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