Service Die Six-Sigma-Methode zur Bewertung der Dienstleistungsqualität

Weil sich Produkte immer ähnlicher werden, orientieren sich Kunden beim Kauf oft nur noch am Preis mit der Folge, dass die Umsätze stagnieren und die Margen sinken. Die Suche nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten führt zu einem verändertren Servcieangebot.

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Klinkhammer Intralogistics GmbH

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Wer sich erfolgreich als Dienstleister etablieren will, muss seine Servicestrategien konsequent an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Damit der Kunde Serviceleistungen als konstant wahrnimmt, müssen die Prozessabweichungen so gering wie möglich gehalten werden.

Da sich Produkte technisch immer ähnlicher werden, orientieren sich Kunden beim Kauf oft nur noch am Preis mit der Folge, dass die Umsätze stagnieren und die Margen sinken. Die Suche nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten führt zu einem veränderten Serviceangebot. Wer sich erfolgreich als Dienstleister etablieren will, muss auf der einen Seite seine Servicestrategien konsequent an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten und andererseits müssen die so entwickelten Serviceangebote in die Gesamtstrategie des Unternehmens passen.

Zu diesen Servicestrategien zählen:

- Der klassische Kundendienst - er umfasst Reparaturen, Inspektionen, Basisschulungen des Mitarbeiters des Kunden oder den Verkauf von Ersatzteilen. Diese Art des reaktiven Kundendienstes bieten bereits viele Unternehmen erfolgreich an. Sie generieren mit diesen Dienstleistungen durchschnittlich 10 bis 20% der Umsätze und Margen von mehr als 12%.

- Die aktive Kundenunterstützung in der Nutzungsphase des Produktes. Durch Dienstleistungen wie präventive Wartung, umfangreiche Schulung der Anwender, Prozessoptimierung oder umfassende Wartungsverträge wird die Verfügbarkeit und Ausbeute der Anlagen gesteigert.

- Die Übernahme von Kundenprozessen, wenn die Abnehmer bereit sind, einzelne Prozesse outzusourcen.

- Eine professionelle Entwicklungspartnerschaft, wenn der Kunde vor dem Kauf noch keine konkreten Vorstellungen von der eigentlichen Anwendung hat.

- Die innovative Gesamtproblemlösung, die den Kunden in der Evaluations-, der Kauf- und Nutzungsphase nicht nur in Teilaspekten, sondern umfassend unterstützen, die aber auch zunehmend losgelöst vom eigentlichen Produkt sein kann.

Je weniger fass- und greifbar ein Dienstleistungsprodukt ist, desto stärker lässt es sich durch Metaphern, Gleichnisse oder andere Symbole gestalten. Insbesondere wird eine Dienstleistung nicht nur nach Unternehmen, sondern ebenso stark nach der Person beurteilt, von der sie angeboten wird.

Durch die Gewichtung der einzelnen Komponenten und die Art ihrer Verknüpfung durch den Nachfrager zeigt sich der grundsätzliche Charakter der Gesamtleistung nach außen. Die Vernetzung der einzelnen Servicekomponenten gibt Ansatzpunkte zur konkreten Ausgestaltung eines Dienstleistungsprozesses.

Wenn diese Komponenten mit voraussagbaren Eigenschaften immer wieder in gleicher Weise kombiniert werden können, bietet sich zum Beispiel die Six-Sigma-Methode zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität an. Der simplen Definition nach ist Sigma etwas ganz Einfaches, es entspricht der Standardabweichung einer Gauß`schen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler in einem Prozess lässt sich mit Hilfe von Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigmaniveau ermitteln.

Ziel muss „Null Fehler“ lauten

Unter einem Fehler soll hier eine vom Kunden wahrgenommene Abweichung vom erwarteten oder spezifizierten Verhalten verstanden werden. Um eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, muss das Ziel „Null Fehler“ lauten. In der industriellen Fertigung und zunehmend auch in der Dienstleistungsbranche hat sich der Six-Sigma-Ansatz als Null-Fehler-Strategie bewährt.

Six Sigma ist eine Managementmethode, in deren Mittelpunkt der Produktionsprozess steht. Wenn ein Prozess mit Six Sigma läuft, bedeutet dies, dass alle Abweichungen im Toleranzbereich liegen, bis auf einen kleinen Rest Ausreißer. Nun ist es bedauerlicherweise so, dass in dieser Welt nur die wenigsten Dinge statisch sind. Auch im bestkontrollierten Prozess gibt es immer ein gewisses Maß an Veränderungen. Um dieser Tatsache Rechnung zu tragen und eine gewisse Verschiebung des Mittelwertes und Durchschnitts eines Prozesses zu ermöglichen, wurde die Definition Six Sigma Quality Capability geschaffen.

Im Normalfall kann diese Verschiebung bis zu 1,5 Sigma des Prozesses ausmachen. Das bedeutet, dass Six Sigma Quality als 99,99966% fehlerfreie Fälle oder 3,4 Fehler pro Million Prozessschritte definiert ist. Wenn es um die Begegnung zwischen Mitarbeiter und Kunden geht, wo also zwischenmenschliche Unwägbarkeiten eine große Rolle spielen, ist diese Methode in dieser Form wenig Erfolg versprechend. Aber wie kann diese Methode dazu verwendet werden, die Beziehung zwischen Kunde und Mitarbeiter zu verbessern?

Andere Maßstäbe für Begegnung mit den Kunden

Ein Six-Sigma-Ansatz muss hier also die Emotionen der Kunden berücksichtigen, wenn die Qualität der Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden gemessen und gesteuert werden soll. Dieser Ansatz muss die traditionellen Indikatoren der Kundenloyalität (Gesamtzufriedenheit, Wahrscheinlichkeit von Wiederholungskäufen sowie Wahrscheinlichkeit einer Weiterempfehlung) verwenden und sie mit einigen Indikatoren verbinden, die geeignet sind, die emotionale Komponente der Kundenbindung zu messen (wie Vertrauen, Integrität, Stolz, Begeisterung).

Herkömmliche Analysen haben ergeben, dass zwischen der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Aufgabe, den Anforderungen der Kunden und der finanziellen Leistung ein rein linearer Zusammenhang besteht. Die Einstellungen der Mitarbeiter wirken sich auf die Einstellungen der Kunden aus, und die Einstellungen der Kunden beeinflussen die messbare finanzielle Leistung des Unternehmens.

Da diese drei Faktoren auf komplexe Art und Weise miteinander verbunden sind, kombiniert die von Fleming, Coffmann und Harter aus dem Six-Sigma-Ansatz entwickelte Human-Sigma-Methode die ermittelten Werte für Mitarbeiterengagement und Kundenbindung so, dass sie einen einheitlichen Wert erhalten, der zuverlässig mit der Finanzleistung insgesamt korreliert.

Mitarbeiterengagement und Kundenbindung zählen

Der Human-Sigma-Messwert (HS) lässt sich auf zweierlei Weise ermitteln. Wenn sowohl der Prozentsatz für Mitarbeiterengagement (ME) als auch der Prozentsatz für die Kundenbindung (KB) über 50 liegt, errechnet sich HS nach folgender Formel:

Ist entweder der Prozentsatz für ME oder der Prozentsatz für die KB unter oder gleich 50, ergibt sich für den HS

Auf diese Weise gelangt man zu einem einheitlichen, bimodal verteilten Messwert, der genutzt wird, um sechs HS-Ebenen (HS 1 bis HS 6) zu definieren. Für die HS-Ebene 4 wird der Wert 50 angesetzt. Ebene 3 liegt eine Standardabweichung unter Ebene 4 (auf der Basis der Standardabweichung der HS-Verteilung). Ebene 5 liegt eine Standardabweichung über Ebene 4.

Die nächstfolgenden Ebenen sind jeweils eine Standardabweichung von der angrenzenden Ebene entfernt. Je niedriger zum Beispiel eine Abteilung auf den Ebenen HS 1 bis HS 6 eingestuft wird, desto schlechter schneidet sie beim Mitarbeiterengagement und bei der Kundenbindung ab [1].

Alle Abteilungen lassen sich optimieren

Die Abteilungen auf den untersten beiden Ebenen bedürfen dringend einer Verbesserung. Abteilungen, in denen die Mitarbeiter zwar einigermaßen motiviert sind, die aber keine Kundenbindung aufgebaut haben, sind zu sehr mit sich selbst beschäftigt und orientierungslos geworden. Abteilungen, die zwar eine gewisse Kundenbindung erreicht, aber kein Mitarbeiterengagement erzielt haben, leben auf Pump, denn es ist anzunehmen, dass die Kundenbindung auf lange Sicht nachlassen wird. Selbst Abteilungen auf den oberen Ebenen lassen sich hochoptimieren.

Die Frage bleibt, wie sind Schwankungen in der Servicequalität zu vermeiden? Wenn ein Unternehmen erreichen will, dass Kunden die Serviceleistungen als konstant wahrnehmen sollen, muss es sich auf Folgendes konzentrieren: Alle Prozessabweichungen müssen so gering wie möglich gehalten werden. Nur wenn es gelingt, alle Daten auf einer Plattform zusammenzuführen, lässt sich eine zuverlässige Aussage über die Servicequalität machen. MM

Literatur:

[1] Harvard Business Manager 11/05, S. 42

Dipl.-Kaufmann Dipl.-Ing. Detlef Harting lebt in 45259 Essen, Tel. (02 01) 46 59 58

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