Vertriebssteuerung Effizienzsteigerung durch optimierte Steuerung im Vertrieb

Vertrieb Im deutschen Maschinenbau verbessern die gegenwärtig hohen Wachstumsraten die traditionell schwache Margensituation nur geringfügig. Insbesondere der effiziente Ressourceneinsatz im Vertrieb wird bei einer für das Jahr 2006 erwarteten durchschnittlichen Nettoumsatzrendite von 4% zunehmend wichtiger. In einer aktuellen Studie hat die auf Vertriebsfragen spezialisierte Unternehmensberatung Simon - Kucher & Partners analysiert, dass die meisten Unternehmen im Maschinenbau die größten Verbesserungspotenziale in der effizienteren Steuerung ihrer Vertriebsaktivitäten sehen.

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Im deutschen Maschinenbau verbessern die gegenwärtig hohen Wachstumsraten die traditionell schwache Margensituation nur geringfügig. Insbesondere der effiziente Ressourceneinsatz im Vertrieb wird bei einer für 2006 erwarteten durchschnittlichen Nettoumsatzrendite von 4% zunehmend wichtiger. In einer aktuellen Studie hat die auf Vertriebsfragestellungen spezialisierte Unternehmensberatung Simon - Kucher & Partners analysiert, dass die meisten Unternehmen im Maschinenbau die größten Verbesserungspotenziale in der effizienteren Steuerung ihrer Vertriebsaktivitäten sehen.

Nahezu ein Drittel der Studienteilnehmer gibt an, dass Vertriebsentscheidungen überwiegend auf Intuition und Bauchgefühl basieren. Hierdurch werden Wachstumschancen nicht richtig priorisiert, Deckungsbeitragspotenziale bleiben aufgrund falscher Preisentscheidungen ungenutzt und es geht jedes Mal zu viel Know-how verloren, wenn erfahrene Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Damit sich der Vertrieb optimal seiner Hauptaufgabe, der Kundenbetreuung, widmen kann, benötigt er kein allumfassendes, bürokratisches Informationsangebot, sondern ein Vertriebscontrollingsystem, dessen Einzelmaßnahmen optimal aufeinander abgestimmt sind (Bild 1).

Vetriebsinformationssystem liefert wichtige Informationen

Mit einem leistungsfähigen Informationssystem, das heutzutage auch bei mittelständischen Unternehmen IT-gestützt sein muss, sollte sich der Außendienst potenzialorientiert und effizient auf Kundenbesuche und schwierige Preisverhandlungen vorbereiten können. Neben Basisdaten wie Umsatzhistorie und Kundenbonität sollten vor allem strategisch relevante Informationen verfügbar sein. Dazu zählen der eigene Lieferanteil (Marktanteil des Unternehmens beim Kunden), der Kundenwert, die Quantifizierung des Betreuungsaufwands und die systematische Bewertung von Wechselbereitschaften.

Besonders hilfreich sind Drill-Down-Funktionen, bei denen von einem klar gegliederten Überblick aus gezielt disaggregierte Daten analysiert werden können. Außerdem ist zu empfehlen, auch das Außendienstberichtswesen über ein gut strukturiertes Dokumentenmanagement zu integrieren.

Vertriebsincentivesystem

Erfolgreiche Unternehmen nutzen Incentivesysteme zunehmend als einen wirksamen Hebel zur Umsetzung ihrer Vertriebsstrategie. Erfahrungsgemäß geht im Vertrieb ab einem variablen Entlohnungsanteil von 20% eine ausreichend hohe Anreizwirkung aus. Insbesondere Prämiensysteme mit einer Zielfestlegung im Gegenstromverfahren steigern das Commitment zu den Unternehmenszielen und die unternehmerische Orientierung der Vertriebsmitarbeiter. Besonders für den Innendienst haben sich auch variable Teamvergütungen als wirksam herausgestellt.

Rein umsatzbasierte Vergütungssysteme incentivieren den Außendienst zu stark, Aufträge sprichwörtlich „zu jedem Preis“ zu holen. Deshalb sollten der variablen Vergütung auch deckungsbeitrags-, zielpreis- oder rabattorientierte Bezugsgrößen zu Grunde gelegt werden.

Planung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten

Viele Unternehmen haben ihre Kompetenzen bei der systematischen Vertriebsplanung und -kontrolle in den vergangenen Jahren durch die Einführung von Budgetabweichungsanalysen, Projektfortschrittskontrollen, Kundenzufriedenheitsanalysen und Deckungsbeitragsberechnungen deutlich ausgebaut. Eine zunehmende Herausforderung besteht zukünftig darin, diese einzelnen Instrumente optimal aufeinander abzustimmen.

Unternehmen, die in diesem Bereich noch Verbesserungspotenziale haben, sollten zunächst mit der Einführung einer belastbaren, mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung und einem regelmäßigen Monitoring der Preisdurchsetzung beginnen. Kundenwertanalysen werden von den befragten Unternehmen des Maschinenbaus fast überhaupt nicht verwendet, obwohl der effiziente Einsatz knapper Vertriebsressourcen sich primär am zu erzielenden Wert der jeweiligen Kundenbeziehung orientieren sollte.

Insbesondere die Vertriebsleitung und das Management benötigen zum Monitoring der Vertriebseffizienz und zur Entscheidungsunterstützung ein überschaubares und leistungsfähiges Vertriebskennzahlensystem. Verdichtete, regelmäßig bereitgestellte Indikatoren sind die Voraussetzung dafür, Fehlentwicklungen schnell zu identifizieren und deren Ursachen durch weitere detaillierte Analysen offen zu legen.

Mehrdimensionaler Ansatz notwendig

Da Vertriebseffizienz bereits selbst durch das Verhältnis von Vertriebserfolg und Ressourceneinsatz definiert ist, wird die Notwendigkeit eines mehrdimensionalen Ansatzes deutlich. Auch die Kunden- und die Prozessperspektive sollten hierbei berücksichtigt werden. Es erstaunt daher, dass noch nicht einmal 10% der von Simon - Kucher & Partners befragten Maschinenbauunternehmen die Vertriebs-Balanced Scorecard als ein integriertes Kennzahlensystem verwenden, das mehrere Perspektiven sinnvoll gewichtet („balanced“) einbezieht.

Bei der Analyse vieler Kennzahlensysteme im Vertrieb fällt auf, dass aus fast allen Indikatoren nur vergangenheitsbezogene Aussagen ableitbar sind. Folglich werden Probleme erst registriert, wenn das Unternehmen schon von den Konsequenzen betroffen ist. Dabei wäre für die Vertriebsleitung ein dramatischer Umsatzeinbruch im dritten Quartal aufgrund einer zu geringen Zahl an Kundenbesuchen und -telefonaten im ersten Quartal bereits vorhersehbar gewesen (Bild 2). Wertvolle Zeit und (finanzielle) Ressourcen hätten gespart werden können.

Außer der Definition der unternehmensspezifisch richtigen Indikatoren gehört zu einem effektiven Frühwarnsystem auch ein Prozess, der festlegt, welche Maßnahmen bei einer signifikanten Veränderung der Indikatorwerte zu ergreifen sind.MM

Harald L. Schedl ist Partner und Leiter des Competence Centers Engineering der international tätigen Strategie- und Marketingberatung Simon - Kucher & Partners in 53115 Bonn.Stefan Beeck ist Senior Consultant im selben Unternehmen. Weitere Informationen: Stefan Beeck, Tel. (02 28) 9 84 32 05, Fax (02 28) 9 84 33 10, Stefan.Beeck@simon-kucher.com

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