Teamarbeit Eine Firma kann kein Team sein

Vier Regeln machen eine Gruppe zu einem leistungsstarken Team.

Anbieter zum Thema

ANDREAS MAIER GmbH & Co. KG

Werksitz GmbH

Treston Deutschland GmbH

Wie oft sprechen Unternehmenschefs oder obere Führungskräfte davon, dass „wir alle ein Team sind“ – und beklagen im nächsten Atemzug den Mangel an Zusammenarbeit. Aber ist es überhaupt möglich, dass ein Unternehmen oder eine größere Organisationseinheit ein Team sein kann? Größere Abteilungen, Bereiche oder Unternehmen könnten zwar aus vielen Teams bestehen, die untereinander wieder vernetzt seien über Führungsteams, aber große Einheiten mit vielen Personen könnten kein Team sein, lautet die These von Unternehmensberater Jochen Müller, Geschäftsführer der Stuttgarter MSE GmbH. Das bestätigt auch Andreas Steiner, der 15 Jahre lang Leiter der Personalentwicklung bei der Pfleiderer AG war. Er hat in einem Werk erfolgreich Teamarbeit eingeführt.Vier Bedingungen für erfolgreiche Teams formuliert Unternehmensberater Müller:- Ein gemeinsames und von allen für sinnvoll und wichtig angenommenes Ziel,- Ein individueller und erkennbarer Beitrag zum gemeinsamen Ziel,- Hohe Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung sowie - Gute Beziehungen der Teammitglieder untereinander.Wie wichtig diese Bedingungen sind, belegt die Umsetzung: Der Personaler Steiner bekam im Jahr 2004 den Auftrag, ein Werk mit rund 800 Mitarbeitern wieder fit zu machen für den Wettbewerb – der Ausschuss war zu hoch, die Produktivität zu gering, die Fehlzeiten enorm. Eine Analyse mit den Meistern ergab, dass die Mitarbeiter sich kaum mit dem Unternehmen identifizierten. Das Projekt „Produktionssteigerung durch Teamarbeit“ war geboren.Erste These: Ein gemeinsames und von allen für sinnvoll und wichtig angenommenes Ziel. Der häu-figste Irrtum bei der Teamarbeit ist der Glaube, dass Ziele selbsterklärend sind. Wenn man dann einmal fragt, was die einzelnen Teammitglieder unter ihrem – angeblich – gemeinsamen Ziel verstehen, kommen – wenn überhaupt – zwar ähnliche Begriffe darin vor, aber wirklich klar wird ein Ziel kaum formuliert.Großen Einheiten fehlt es an EffizienzTeamentwicklung muss also bei der Zieldefinition beginnen. Das setzt eine gemeinsame Aufgabe voraus und der Einzelne muss direkt und ersichtlich Einfluss auf dieses Ziel haben. Für Andreas Steiner und sein Projekt bedeutet dies zum einen, Transparenz aller Produktionsschritte innerhalb eines Teams her-zustellen, und zum anderen, im Vorfeld die Bereitschaft der Mitarbeiter auszuloten, wie sich Mitarbeiter in ein Team einzubringen bereit sind. Zum Beispiel wurden Teams aus sieben Mitarbeitern gebildet, von denen jeder fähig sein musste, jede Aufgabe zu übernehmen. Wer prinzipiell dazu bereit war, wurde dementsprechend fortgebildet.Zweite These: Ein individueller und erkennbarer Beitrag zum gemeinsamen Ziel. Auch hier gibt es einen großen Irrtum: Jeder weiß sowieso, was er zu tun hat. Falsch, nach Ansicht von Jochen Müller. Um eine hohe Qualität der Arbeit zu gewährleisten, müssen die verschiedenen Beiträge zusammenwirken. Deshalb muss für jedes Teammitglied klar sein, wer welchen Beitrag zu leisten hat. Dazu gehört eine klare Verantwortungszuordnung, jedoch mit überlappender Qualifikation und Erfahrung, um Flexibilität zu gewährleisten. Dieser Beitrag muss aus der jeweiligen Sicht sinnvoll sein und auch einen individuellen Nutzen bewirken. Auch diese „Abhängigkeit“ muss erst bewusst gemacht werden. Für Andreas Steiner bedeutet dies, Transparenz im Team und teamübergreifend herzustellen: Innerhalb der Teams wurden Ziele vereinbart, etwa zum Ausschuss, der Durchlaufzeit oder den Umsätzen. Diese Zahlen wurden in einem neu eingerichteten Controlling-System erfasst, sodass die Mitarbeiter immer eine Orientierung hatten. Innerhalb der Teams bildete sich bald eine lösungsorientierte Kultur im Gegensatz zum früheren „Der Meister wird’s schon richten“. Gleichzeitig generierte man eine nicht gewollte Konkurrenz der Teams untereinander, was sich zum Beispiel darin bemerkbar machte, dass die Schichtübergaben immer schlechter wurden. Deshalb setzte man sich mit den Gruppensprechern jedes Teams zusammen, um die Verantwortung insgesamt zu betonen – gemeinsame teamübergreifende Ziele und verbindliche Übergabemodelle wurden geschaffen.Die Führungskraft als VeränderungsmanagerDritte These: Hohe Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung. Der Irrtum an dieser Stelle: „Das geschieht von allein.“ Oder „Das klappt sowieso nicht oder nur mit einer starken Führung“. Da steckt eine wichtige Führungsaufgabe. Einerseits geschieht von alleine überhaupt nichts. Zu starke Führung kann andererseits jedoch dazu führen, Freiräume zu verdecken. Zu Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung gehöre, Voraussetzungen dafür von anderen einzufordern und gegebenenfalls zu helfen, wenn diese Voraussetzungen (noch) nicht erbracht werden würden, betont Jochen Müller. Dies setzt überlappende Fähigkeiten und eine gewisse Flexibilität innerhalb des Teams voraus, außerdem die Fähigkeit und Bereitschaft, auch andere Aufgaben zu übernehmen. Auch Andreas Steiner berichtet von einer neuen Definition der Rolle der Führungskraft. Seiner Ansicht nach müsse sich die Führungskraft als Veränderungsmanager sehen. Führung muss als Dienstleistung für die Mitarbeiter verstanden werden. Also fordern und fördern, kontrollieren, Feedback geben, beraten, unterstützen und beteiligen.Vierte These: Gute Beziehungen der Teammitglieder untereinander. Gerade zu diesem Punkt gibt es eine Reihe von Irrtümern: „Wenn sich die Leute verstehen, werden sie als Team konfliktfrei zusammenarbeiten.“ Doch Teammitglieder sind gerade deswegen im Team, weil sie unterschiedliche Kompetenzen, Wissensbereiche und Interessen einbringen. Das birgt zwangsläufig Konfliktpotentiale. Die Frage ist, wie diese ausgetragen werden: Durch Feilschen, Streit oder durch klare Aussprache der unterschiedlichen Intentionen mit der gemeinsamen Suche nach einer für alle Beteiligten guten Lösung. Dies ist - bei richtigem Vorgehen - eben nicht der berühmte kleinste gemeinsame Nenner, sondern typischerweise eine bessere Lösung als die ursprünglichen Ausgangspositionen. In wirklich guten Teams geht es manchmal sehr schnell und deutlich „zur Sache“, aber eben getragen von Vertrauen und Respekt. Dafür braucht es Kommunikation, Vertrauen, Verlässlichkeit, Respekt vor der anderen Person, Konfliktbereitschaft und Konfliktfähigkeit. Und genau deshalb ist die Größe einer Gruppe, die sich als Team versteht, begrenzt. Mit bis zu etwa zehn Personen kann dies noch gehen, meist eher mit weniger. Sind die Gruppen größer, empfiehlt sich in der Regel eine Unterteilung in kleinere Gruppen, die sich ihrerseits wieder zu guten Teams entwickeln können.Kann also eine Abteilung oder eine Firma ein Team sein? Die Addition von Teilleistungen ist noch keine Teamarbeit. Erst die gemeinsame Aufgabe, das gemeinsame Ziel und das Wissen über die jeweils individuell unterschiedlichen Beiträge sowie das Wissen, dass das Ergebnis nur gemeinsam erreicht werden kann, wird zu der notwendigen Eigenverantwortung führen. Die gute persönliche Beziehung ist die Grundlage und entsteht aus der Erfahrung untereinander in der gemeinsamen Zusammenarbeit, kaum aber unabhängig davon. Eine Gruppe von Menschen kann sich zu einem Team entwickeln, wenn die vier Voraussetzungen erfüllt sind. Aber selbst dann benötigt dies Zeit, weil sich zum Beispiel Vertrauen nicht so schnell aufbauen kann, schon gar nicht auf Anweisung. Eine solche Entwicklung kann aber beschleunigt werden, wenn zu Beginn eine sorgfältige Klärung der Ziele und einzelnen Beiträge im Team erfolgen. Dies ist am Anfang die ganz entscheidende Aufgabe des Teamleiters. Verbesserungen fix umsetzenDer Erfolg kleinerer Einheiten bestätigt die These: Andreas Steiners Projekt „Produktivitätssteigerung durch Teamarbeit“ wurde mittlerweile auf weitere Werke ausgedehnt. Insbesondere Verbesserungsprozesse sind deutlich besser geworden, da sich jeder im Team ständig Gedanken macht, wie man die Qualität verbessern und wo man Fehlerquellen beseitigen kann. Und die Mitarbeiterzufriedenheit? Die Teambildung hat alle zusammengeschweißt, die Produktion ist weniger anonym, die Mitarbeiter identifizieren sich wieder mit dem, was sie machen und mit ihrem Unternehmen.