Erst weiche Faktoren hinter harten Zahlen bringen Erfolg

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Das heißt, wer solche „hard facts“ wie Umsatz oder Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den „soft facts“ befassen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Denn wenn die „soft facts” nicht stimmen – also zum Beispiel die Mitarbeiter die Ziele der Organisation nicht mittragen – dann können auch nicht die gewünschten „hard facts“, wie eine Umsatzrendite oder ein Marktanteil von 15%, erreicht werden.

Unternehmenskultur entscheidet über Wohl und Wehe der Firma

Dies wird in den Führungsetagen der Unternehmen vielfach noch nicht ausreichend gesehen, unter anderem, weil in ihnen zuweilen ein mechanistisches Weltbild dominiert. Deshalb wird von den Unternehmensführern vielfach unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken.

Im positiven Falle gilt: Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches möglich machen. Und im negativen Fall: Ein demotivierte Belegschaft kann ein Unternehmen ruinieren.

Im Kontakt mit Unternehmen stellt man oft fest: Sie haben eine gute, also zukunftsweisende und -fähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren.

Häufig fragen sich dann die Verantwortlichen: Was sind die Ursachen? Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt? Oder haben wir die falsche Mannschaft? Oder identifizieren sich die Mitarbeiter nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Oder ...?

Manager müssen die Unternehmenskultur genau kennen

Solche Fragen stellen sich die Verantwortlichen zu Recht. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Von Ferdinand Piëch, dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden und früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG, wird kolportiert, er habe sich kurz nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender des Automobilkonzerns einen Blaumann angezogen und einige Tage am Fließband mitgearbeitet.

Dies tat er nicht, um beispielsweise zu lernen, wie man die Kupplung oder den Motor in ein Fahrzeug einbaut. Nein, seine Intention war: Er wollte die (Arbeits-)Einstellung der Mitarbeiter kennen lernen. Denn hieraus konnte er Rückschlüsse ziehen: Wo sollte das Management den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen?

Die richtigen Hebel ermitteln

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht:

• Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das „Tagesgeschäft“.

• Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.

• Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur aktiv mitwirken.

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