Fachkräftemangel Freiräume senken Mitarbeiter-Fluktuation

In Zeiten des Fachkräfte- und Ingenieurmangels müssen sich Unternehmen einiges einfallen lassen, um Bewerber anzu-locken und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Dennoch gibt es Firmen, die zahlreiche Initiativbewerbungen erhalten und die Fluktuation auf gerade einmal ein oder zwei Prozent drücken können.

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Kaeser Kompressoren SE

TRUMPF SE + Co. KG

Rittal GmbH & Co. KG

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Das Geheimnis einer niedrigen Fluktuation liegt für Rittal darin, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Entfaltung zu geben. „Wir bieten Freiräume für Experimente, die sich jeder mal leisten möchte, wenn er zum Beispiel in der Entwicklung tätig ist“, erläutert Norbert Müller, Vorsitzender der Geschäftsführung des Systemanbieters von Schaltschrank- und Gehäusetechnik, „Freiräume, in die man sich hineinentwickeln kann.“

Letztlich habe jeder Mensch das Bedürfnis, sich zu beweisen und seine Fähigkeiten darzustellen. „Wenn Sie dafür die Möglichkeiten bieten, schaffen Sie starke Motivationsimpulse.“ Zu den Freiräumen gehören auch flexible Arbeitszeiten – Rittal hat die Kernzeiten deutlich eingeengt, andere Unternehmen wie Kaeser Kompressoren oder Wittenstein haben sie sogar komplett abgeschafft. „Die Fluktuation ist bei uns so niedrig, dass wir uns schon lange keine Gedanken mehr darüber machen“, erläutert Müller.

Auch die Möglichkeiten zu Auslandsaufenthalten reizen die Mitarbeiter, berichtet der Rittal-Chef. Für Trainees des Unternehmens gehört es zum Programm, dass sie drei bis sechs Monate bei einer Rittal-Tochtergesellschaft im Ausland verbringen. „Das ist immer attraktiv“, sagt Müller. Jeder Mitarbeiter solle seine eigenen Ziele und Vorstellungen verwirklichen, einschließlich Trainees und Auszubildenden.

Über Projektgruppen könne man die Nachwuchskräfte an anspruchsvollere Aufgaben heranführen, neben dem, was sie üblicherweise leisten. Beispielsweise haben sie bei Rittal ebenfalls die Chance, bei Geschäftsreisen oder Messen mit dabei zu sein. „Dadurch vermitteln wir immer wieder Zündstoff für Begeisterung“, erläutert der Rittal-Chef das Vorgehen. „Das halte ich heute für die wichtigste Führungsaufgabe überhaupt. Damit schafft man positive Stimmungen, Aufbruchstimmungen, die die Bereitschaft fördern, Herausforderungen anzunehmen.“

Als dritten Punkt nennt Müller die Information: „Je besser und schneller Sie im Detail informieren, über Erfolge wie auch Misserfolge, desto mehr identifizieren sich die Mitarbeiter.“ Die Identifikation hänge sehr stark am Grad der Information. „Je höher die Identifikation ist, desto besser ist die Integration. Die Leute sagen nicht mehr, die da oben oder da unten sollen das machen, sondern ‚wir’. Und ein hoher Grad an Integration erzeugt immer auch eine hohe Inspiration. So entstehen Ideen.“

Von dieser Inspiration leite Rittal die Innovation ab. Natürlich müsse auch Intervention möglich sein. „Die Leute müssen Rückfragen stellen und Einsprüche einlegen können, wenn etwas schief läuft“, so Müller, „das müssen Sie auch einfordern.“ Freiräume dafür gebe es beispielsweise in Workshops, die sich um Verbesserungen im Unternehmen kümmern. Ähnlich wichtig sind Freiräume und Entfaltungsmöglichkeiten auch für Dr. Gerhard Rübling, Arbeitsdirektor beim Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf in Ditzingen. Wichtig seien interessante Aufgaben, auch schon beim Einstieg, und eine möglichst geringe Arbeitsteilung. Auf diese Weise könne man versuchen, an jedem Arbeitsplatz die Arbeit so sinnvoll wie möglich zu gestalten.

Hinzu komme eine möglichst genaue und frühzeitige Verantwortung. „Wir hatten kürzlich in der Geschäftsführersitzung einen Ingenieur, der gerade zweieinhalb Jahre bei uns ist, einschließlich der Diplomarbeit, die er hier geschrieben hat, und der schon eine ganz wesentliche Komponente einer Stanzmaschine mitentwickelt“, berichtet Dr. Rübling. „Das ist natürlich spektakulär und spricht sich herum, dass man bei Trumpf schon relativ früh an wesentlichen Projekten mitarbeiten kann oder diese leiten kann, wenn man gut ist, und nicht nur die linke hintere Schraube zum Ölablassen optimiert.“

Auch Fachleute wollen Entwicklungsperspektiven

Klare Perspektiven für die Entwicklung will Wittenstein auch den Fachleuten bieten. „Wir wollen analog zur Führungskräftelaufbahn auch eine Fachkräftelaufbahn anbieten, so etwas gibt es bisher nur in Konzernen“, sagt Dr. Michael Geier, Personalleiter des Herstellers von Antriebssystemen. Zu oft würden Top-Fachleute in Führungspositionen gehoben, um ihnen überhaupt eine Perspektive zu geben, und kämen dort nicht zurecht. „Das Konzept sieht drei Stufen vor: Expert, Senior Expert und Leading Expert, wobei der Leading Expert auf einer Stufe mit der Geschäftsführung steht.“

„Kreativ sein zu können ist etwas, das junge Leute heute mehr reizt als Geld“, sagt auch Lothar Kempf, Vorstand Human and Intellectual Resources Management der Festo AG. „Wenn sie ihrer Kreativität freien Lauf lassen können, auch in Form von Aktionen und Entscheidungen, ergibt das Spaß. Und Spaß muss bei der Arbeit einfach da sein.“ In vielen Unternehmen gehe der Spaß verloren, weil dort die Dinge so ernst gehandhabt würden, dass der Druck, die Ziele zu erreichen, wirklich als Druck empfunden werde. „Bei uns ist immer die Herausforderung dahinter, aber es muss noch Spaß machen“, beschreibt Kempf die Balance.

Starke Differenz zwischen Theorie und Praxis

Auch das Sich-Wohlfühlen spiele eine große Rolle. „Das bedeutet für die Mitarbeiter, als Faktor des Erfolgs zu gelten und diese Anerkennung auch zu bekommen“, erläutert Kempf weiter. „Auch wenn das ziemlich nach Allgemeingut klingt, besteht zwischen Theorie und Praxis noch ein großer Unterschied. Wir versuchen, diese Dinge in der Tat zu leben und umzusetzen.“ Dazu gehöre auch, mit den Kollegen über das Privatleben zu sprechen und Unterstützung anzubieten. „Wenn einer in der Familie nicht glücklich ist, wird er auch keinen guten Job machen“, meint Kempf.

„Das ganz altmodische gute Betriebsklima ist immer noch sehr wichtig“, schließt sich Dr. Rübling an, „einschließlich guter Kollegen und einer guten Arbeitsatmosphäre.“ Dazu gehören für ihn zum Beispiel Aktivitäten, um das kollegiale Miteinander zu fördern. Das Materielle verliert er allerdings auch nicht aus den Augen: „Attraktive, ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze und die richtigen Werkzeuge gehören dazu. Man sollte nicht lange über die Größe eines Bildschirms diskutieren, wenn jemand einen größeren Bildschirm braucht, um seinen Job machen zu können.“

Interessante Aufgaben, Verantwortung und Freiräume sind für Michael Scheler, Personalreferent bei Kaeser Kompressoren in Coburg, ebenfalls wichtig. „Die Führungskräfte müssen die Mitarbeiter entsprechend einsetzen“, nimmt er jedoch die Kollegen in leitenden Funktionen in die Pflicht. Damit die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, müssten die Führungskräfte mehr als nur Fachwissen mitbringen: „Sozialkompetenz ist für Führungskräfte wichtig, nicht nur Fachkompetenz.“

Auch Trumpf achtet stark auf das Verhalten seiner Führungskräfte: „Offen, sachlich, ehrlich, freundlich“ lauten die Anforderungen an die Führungskräfte; Fluchen, Schreien und Mobben seien tabu. „Ein Gespräch mit einem Mitarbeiter kann schon mal hart sein, aber es muss offen sein.“

Führungskräfte sollen Experten unterstützen

Eher als Coachs sehen Festo und Wittenstein ihre Führungskräfte. „Unsere Führungskräfte sind sozusagen Dienstleister, die unsere Experten unterstützen“, erläutert Dr. Geier, „sie sollen einen Raum schaffen, damit sich die Menschen voll entfalten können.“ Er sieht die Führung zudem als Kunst, die man immer wieder üben muss. Wittenstein verpflichtet daher seine Führungskräfte zu kontinuierlichem Training. „Zwölf Gruppen zu zehn Leuten treffen sich dafür drei bis vier Mal im Jahr mit einem Trainer“, sagt Dr. Geier. Zudem gebe es ein Coaching für Führungskräfte, beginnend beim Vorstand, und die Führungskräfte würden von ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback bekommen.

Überhaupt steht Fortbildung bei Wittenstein hoch im Kurs: Bei 1100 Mitarbeitern weltweit leistet sich das Unternehmen bereits eine eigene „Wittenstein Akademie“ in einem eigenen Gebäude mit Hörsaal. „Lernen steht bei uns im Mittelpunkt“, erläutert Dr. Geier. Über 200 kostenlose Seminare pro Jahr bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern an. Für die strategische Entwicklung gibt es sogar ein Konzept „Vom Schüler zum Doktor“. „Wir wollen die Mitarbeiter begleiten und ihnen helfen, ihre Potenziale zu entfalten“, so Dr. Geier; Wittenstein kooperiert dabei auch mit Universitätsinstituten. „Das bedeutet nicht, dass jeder, der hier eine Ausbildung anfängt, seinen Doktor machen muss“, sagt Dr. Geier, „aber er soll die Möglichkeit dazu haben.“

Von der Weiterentwicklung der Mitarbeiter kann auch das Unternehmen profitieren. „Wir decken etwa 40% unseres Personalbedarfs über die Ausbildung und haben damit hervorragende Erfahrungen gemacht“, berichtet Dr. Geier. Das spiegele sich auch in einer Ausbildungsquote von 12% wider – deutlich über dem Durchschnitt.

Als Chance für die Entwicklung der Mitarbeiter begreift auch Rittal die Weiterbildung. Etwa 4000 Mitarbeiter haben nach Auskunft von Müller die Seminare der gruppeneigenen Loh-Akademie genutzt. Zudem gab es einen gezielten Studiengang „Die Führungskraft als Unternehmer“ mit einer Dauer von einem halben Jahr. Über 150 Manager aus dem eigenen Unternehmen hätten diese Weiterbildung mit E-Learning und Wochenendseminaren bereits absolviert.

Auch Trumpf legt Wert auf die Fortbildung der Mitarbeiter. „Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf 25 Stunden Weiterbildung pro Jahr, im Durchschnitt sind es zur Zeit 50 Stunden pro Mitarbeiter und Jahr“, sagt Dr. Rübling. Dazu gehörten sowohl Fachschulungen und technische Kurse als auch Kommunikation, sprachliche Ausdrucksfähigkeit oder Stressbewältigung und Tai Chi. „Wir setzen auf das Vorwärtsstreben und die Eigeninitiative der Mitarbeiter“, fügt er aber hinzu. Wer Interesse an einer Fortbildung habe, müsse dies auch deutlich machen. Doch gelingt es Trumpf, etwa 80% seiner Stellen intern zu besetzen, unter anderem durch gezielte Weiterbildung.

Neuer Tarifvertrag ermöglicht besseren Einsatz der Fachleute

In diesem Zusammenhang begrüßt Dr. Rübling auch den neuen ERA-Tarifvertrag in der Metallindustrie Nordwürttemberg/Nordbaden: „Wenn dieser Tarifvertrag umgesetzt wird, gibt das den Unternehmen die Chance, ihre geistigen Ressourcen auf die richtigen Arbeitsplätze zu lenken.“ Die Allokation der geistigen Kapazitäten im Unternehmen auf die richtigen Arbeitsplätze könne zumindest helfen, den Fachkräftemangel abzumildern. Man müsse prüfen, ob eine Aufgabe, die heute noch von einem Facharbeiter erledigt wird, nicht auch von einem weniger qualifizierten Mitarbeiter übernommen werden könne.

„Wir verschleudern heute noch oft die Qualifikation unserer Facharbeiter, Techniker und Ingenieure auf Stellen, die ihnen nicht das abfordern, was sie können. Wenn man diese alle ein Stück nach oben schieben kann, haben wir plötzlich viel mehr qualitativ hohe Kapazität im Unternehmen, mehr als wir denken“, erläutert Dr. Rübling. Die Unternehmen nimmt er aber auch in die Pflicht: „Wenn man Facharbeiter haben will, muss man Facharbeiter ausbilden“, kontert er die Klagen über den Fachkräftemangel.

Gute Mitarbeiter wollen sich weiterbilden

Ähnlich ist der Ansatz bei Kaeser Kompressoren in Coburg: „Wir bilden über Bedarf aus,“ berichtet Personalreferent Michael Scheler. Es seien dann immer wieder gute Mitarbeiter dabei, die sich weiterqualifizieren wollten.

Einen hohen Stellenwert hat diese Art der Personalentwicklung bei Festo. Die Firma setzt von vorneherein auf kontinuierliche Ausbildung, erläutert Kempf: „Für Festo ist es nicht vorrangig, fertige Kandidaten am Markt anzuwerben, sondern junge, interessierte Menschen anzusprechen und sie intensiv auszubilden beziehungsweise zu fördern. Sicherlich ist diese Förderung kostenintensiv, dennoch lohnt es sich für beide.“

Das Esslinger Unternehmen investiert auch bei Auszubildenden in die weitere Qualifikation. Umgekehrt gelte es, bei den jungen Leuten die Eigenverantwortung zu fördern, damit sie sich selbst um die Fortbildung kümmerten. „Weiterbildung ist eine gegenseitige Verpflichtung“, sagt Kempf. „Wir wollen Mitarbeiter, die ihre Weiterbildung selbst in die Hand nehmen. Lernfreudige Mitarbeiter, die ihre berufliche Entwicklung unterstützen, haben bei Festo beste Chancen.“ Sie sollten ihre Ideen zu Qualifizierungsplänen regelmäßig mit ihren Führungskräften besprechen und signalisieren, in welche Richtung sie sich in zwei oder drei Jahren entwickeln wollten. Weiterbildung könne die Voraussetzungen schaffen und technische oder kaufmännische Wissenslücken schließen.

Auch für ältere Mitarbeiter gehört bei Festo die Weiterbildung dazu. „Wer eine Fortbildung haben will, bekommt sie auch, selbst wenn er einen Monat vor der Rente steht. Es ist indiskutabel, ältere Menschen spüren zu lassen, dass man sie bereits in Rente sieht. Wir wollen das Wissen der Mitarbeiter nutzen und insbesondere ältere und jüngere zum Austausch des Wissens und der Erfahrung motivieren.“

Seminar zum Thema

MM MaschinenMarkt veranstaltet mit dem Malik Management-Zentrum St. Gallen MZSG am 19. und 20. Oktober ein Seminar nach dem Konzept der Syntegration zum Thema „Fachkräfte gewinnen und halten – Strategien für die Fertigungsindustrie“. Das Konzept erlaubt einen effizienten und zügigen Erfahrungsaustausch für Fachleute aus unterschiedlichen Branchen und Disziplinen. Die Teilnehmerzahl ist auf 40 begrenzt, die Teilnahme kostet 1290 Euro zuzüglich MwSt. Anmeldungen bei Eva Benkert, Tel. (0931) 418-2095, Eva_Benkert@vogel-medien.de

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