Unternehmenskultur Frustrierte Seelen bringen keine Leistung

Befragungen belegen: Eine offenbar kontinuierlich wachsende Zahl von Mitarbeitern fühlt sich in ihrem Betrieb nicht wohl und hat innerlich gekündigt. Ein extrem leistungsfeindlicher Zustand. Warum werden Mitarbeiter zu Betriebsstatisten? Und wie ist das zu verhindern?

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Was ist das eigentlich für ein merkwürdiges Phänomen, innere Kündigung? Die innere Kündigung ist der bewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen. Und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind.

Wer innerlich gekündigt hat, will zwar seinen Arbeitsplatz im Betrieb behalten, distanziert sich aber innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sich so weit wie möglich passiv. Kommentar eines inneren Emigranten: „Ich erledige die täglich anfallende Routinearbeit, halte mich ansonsten aber bedeckt, rege mich nicht mehr auf über das, was im Unternehmen geschieht. ‚Mein Betrieb’, Wir-Gefühl und innere Anteilnahme, das war ein einmal!“

Wodurch kommt es zu dieser Einstellung? Durch Vernachlässigung! Durch Vernachlässigung elementarer Bedürfnisse der Mitarbeiter. Das heißt, wenn Mitarbeiter ihrem Betrieb innerlich kündigen und zu Betriebsstatisten mutieren, wurden sie in aller Regel vorher wie Betriebsstatisten behandelt. Oder haben sich so behandelt gefühlt. Was auf das Gleiche hinauskommt: Sie erlebten eine massive und anhaltende Störung ihres Selbstwertempfindens.

Die Art und Weise, wie die Belegschaftsmitglieder unmittelbar angesprochen werden, wie sie mit ihren Anliegen, Meinungen und Vorschlägen Gehör finden, wie sie informiert und mit ihrem je spezifischen Wissen und Können nicht nur leistend, sondern insbesondere auch beratend in das betriebliche Geschehen einbezogen werden, all das ist für das Selbstwertempfinden von entscheidender Bedeutung. Dabei sind Mitarbeiter keineswegs die automatischen Sensibelchen. Die innere Kündigung ist vielmehr das Resultat eines langwierigen Prozesses vieler einzelner kleiner Nichtbeachtungs-, Zurücksetzungs- und/oder Zurückweisungserlebnisse.

Bei dem einen früher, dem anderen später geht es dann nicht mehr. Das Empfinden massiver Frustration gewinnt Überhand. Der psychische Leidensdruck wird zu groß. Um daran nicht zu zerbrechen, klinken sich die Mitarbeiter innerlich einfach aus, fliehen dem Betrieb gegenüber in die emotionale Unverbindlichkeit. Mit anderen Worten, die innere Kündigung ist ein seelischer Selbstschutzmechanismus. Ausdruck fehlender Respektierung des Eigenwertes der Mitarbeiter.

Mitarbeiter einbeziehen

Wie ist dieser Gang der Dinge zu vermeiden? Fachleute sind sich einig: Wirksamstes Gegenmittel ist eine funktionierende betriebliche Dialogkultur. Das heißt, mit den Mitarbeitern tatsächlich im Gespräch zu bleiben; in ihnen nicht nur Mitarbeiter, sondern Mitgestalter zu sehen. Und entsprechend mit ihnen umzugehen.

Verhaltenswirksamster Ausdruck dieser Einstellung ist, die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen. Ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Detailkenntnis in die betriebliche Entscheidungsvorbereitung, -umsetzung und -nachbearbeitung einzubinden. Welche immense Rolle dabei eine durch oberflächlichen Sprachgebrauch nahezu schon zerschlissene Eigenschaft spielt, zeigt Christine Scheitler in ihrer Dissertation „Soziale Kompetenzen als strategischer Erfolgsfaktor für Führungskräfte“.

Umgang mit Menschen entscheidend

Scheitler belegt: Die für die Zukunft ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren für Unternehmer wie Führungskräfte liegen im konstruktiven Umgang mit Menschen und – auf dieser Basis – in der Fähigkeit, Veränderungen zu bewirken und zu gestalten. Um hier dauerhaft erfolgreich sein zu können, sind ausgezeichnete soziale und personale Kompetenzen unverzichtbar. Diese sogenannte wertorientierte Führung stellt einen Schlüsselfaktor dar, um den persönlichen Erfolg einer Führungskraft wie den Unternehmenserfolg in einer sich permanent verändernden Wirtschaft zu gewährleisten. Maßgebend dafür ist vor allem die Tatsache, dass wertorientierte Führung Menschen nicht nur über den Verstand anspricht, sondern vor allem auch über die für die Motivation und damit die Leistungswilligkeit so wichtige Gefühlsebene. Eben über ihr Selbstwertgefühl!

Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang auch die Studie „Metastabilität und Rhythmus“. Ihre Autoren wollten wissen: Warum schlagen betriebliche Veränderungsprozesse so häufig fehl? Ihre Erkenntnis: Werden Veränderungsprozesse in Gang gesetzt, ohne die Mitarbeiter systematisch einzubeziehen und ohne der Belegschaft im Veränderungsgeschehen immer wieder Zeiten zum Atemholen zu geben, floppt der Prozess. Mitarbeiter fühlen sich in Veränderungsprozessen schlecht informiert, nicht gefragt, von den Veränderungen überrollt. Hinzu kommt: Es fehlen ihnen Zeiten, um das Geschehen zu verarbeiten.

Führungskräfte agieren falsch

Das führt zu Unsicherheit, zu der sich ein lähmendes Gefühl von Ohnmacht gesellt. Mit der Folge: Veränderungen und Innovationen werden nicht mehr als notwendige betriebliche Anpassungsprozesse und damit als positiv besetzte Herausforderungen begriffen, sondern als Zwang, Belastung und Bedrohung empfunden. Die Bereitschaft, daran aktiv mitzuwirken, geht verloren. Die sich einstellende innere Distanz zum Betrieb wächst sich zur inneren Kündigung aus.

Damit wird deutlich: Eine selbstverständliche innerbetriebliche Dialogkultur ist ein wesentliches Element betrieblicher Leistungssicherung. Die Schlüsselrolle spielen dabei die Führungspersonen. In ihnen müssen die Mitarbeiter Vertrauenspersonen sehen. Haben sie daran Zweifel, werden sie von einem wesentlichen kommunikativen Verhaltenselement der inneren Kündigung nicht lassen: dem taktisch absichernden Kommunikationsverhalten.

Die Persönlichkeit überzeugt

Mitarbeiter müssen heute wieder und wieder die Erfahrung verdauen, dass sachbezogene offene Antworten mehr Nach- als Vorteile für sie bringen. Oder dass Vorgesetzte wie selbstverständlich ihre sachdienlichen Anregungen und Vorschläge als Eigenleistung ausgeben. Der notwenigen betrieblichen Dialogkultur wenig dienlich ist auch die zappelige Ungeduld, die die Führung zunehmend bestimmt. Die Vorgesetztenausstrahlung, ständig auf dem Sprung, längst mit den Gedanken schon wieder ganz woanders und ununterbrochen fürchterlich unter Druck zu sein, lässt kein tragfähiges Gesprächs- und Vertrauensverhältnis entstehen und schon gar keinen betrieblichen Nutzen. Das in den Belegschaften so weit verbreitete Gefühl, argumentativ immer wieder ins Leere zu laufen, treibt nachgerade in die innere Kündigung.

Ein übriges dazu tut noch das Statusgehabe. Gerade junge Führungskräfte vergessen gerne: Autorität kommt nur theoretisch aus dem Amt. Praktisch kommt sie aus dem gezeigten Verhalten. Amtsautorität kann erzwingen, aber nur Persönlichkeitsautorität kann überzeugen. Und wirkungsvolle Führung ist nun einmal nichts anderes als wirkungsvolle Überzeugungsarbeit.MM

Hartmut Volk ist freier Publizist in 38667 Bad Harzburg, Tel. (0 53 22) 24 60, Fax (0 53 22) 24 50, Hartmut.Volk@t-online.de

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