Mitarbeiterführung Führung, eine Frage der sozialen Kompetenz?

Unter sozialer Kompetenz werden all die Qualifikationen gefasst, die einen erfolgreichen und zufriedenstellenden Umgang mit anderen Menschen steuern.

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Führung ist eine sehr komplexe und weit über die Sach- und Fachkompetenz hinausgehende Angelegenheit. Viele Führungskräfte befinden sich in einer Art Sandwichposition und bewegen sich ständig zwischen den Polen „Herrschen“ und „Dienen“. Einerseits sind sie verbindlich dazu aufgefordert, bestimmte Unternehmensziele zu erreichen, Entscheidungen zu treffen, Direktiven zu geben, die Übersicht zu bewahren und vorausschauend zu Denken; andererseits sind sie für den optimalen Einsatz und auch Förderung ihrer Mitarbeiter, für die Bewältigung innerbetrieblicher und zwischenmenschlicher Konflikte, das Betriebsklima, und und und zuständig.Ist es da nicht sinnvoll, die arbeitsalltäglichen Beziehungen positiv und erfolgsversprechend zu gestalten? Doch wie oft ist die Kommunikation mit- und untereinander unfreundlich, missverständlich und oberflächlich? Wie oft mangelt es Führungskräften an Empathie, an echtem Willen die Welt mit den Augen Anderer zu sehn, an Offenheit und Begeisterungsfähigkeit? Soziale Kompetenz verhindert, dass Führungsalltäglichkeiten wie mangelnde Motivation und Kooperation der Mitarbeiter, Fluktuation und erhöhter Krankenstand, Beurteilungs- und Kritikgespräche, bald eine Überforderung der Führungskräfte darstellen.Führung bedeutet in erster Linie der verantwortliche Umgang mit Menschen und benötigt ein hohes Maß an Führungsqualität. Eine gute und erfolgreiche Führungskraft ist daran zu erkennen, dass ihr Einsatz von den Mitarbeitern Wert geschätzt wird und sie bereit sind ihr zu folgen. Eine erfolgreiche Führungskraft findet die Balance zwischen Führen und Gewähren lassen. Führungskräfte müssen deshalb in zunehmendem Maße zusätzlich zur Fachkompetenz eine hohe soziale Kompetenz aufweisen. Doch, was soll eigentlich das ganze Gerede um das Thema soziale Kompetenz – entweder die Chemie stimmt oder nicht! Eine nicht seltene und unter Umständen sehr verständliche Aussage. Aber hat sie auch eine Berechtigung? Zunächst einmal – ja. Und zwar insofern, als dass Einstellungen, Wahrnehmungen, Gefühle und gemachte Erfahrungen, subjektiver Natur sind. Das bedeutet, dass die Wirklichkeit für jeden Menschen anders aussehen kann. Aber je enger Menschen mit ihrer subjektiven Wirklichkeit verbunden sind, je unflexibler sie auf Unterschiedlichkeiten und Andersartigkeiten eingehen können und wollen, desto schwieriger wird sich der Umgang mit ihnen gestalten. Soziale Kompetenz zeichnet sich jedoch gerade durch ein Bewusstsein darüber aus, dass gute Führung und letztendlich jegliche Form der Zusammenarbeit die Annahme von Andersartigkeit voraussetzt und das, streng genommen, unabhängig von Status und Position. Soziale Kompetenz bedeutet deshalb auch, sich selbst und andere nicht in gute und schlechte Anteile einzuteilen, sondern die Unterschiede zu erkennen und sich und andere als Ganzes zu akzeptieren. Die Andersartigkeit annehmen ist auch deshalb eine Grundvoraussetzung und Grundfähigkeit von sozialer Kompetenz, weil Menschen sich ungern verändern lassen. Das heißt, nur über die Veränderung der eigenen Person in Richtung sozialer Kompetenz geht der Weg, nicht über den alleinigen und beliebten Anspruch „Du musst dich ändern!“ Es ist schwierig zugegeben, aber notwendig. Was ist unter sozialer Kompetenz zu verstehen?Die „soziale Kompetenz“ einer Führungskraft oder des Menschen im allgemeinen zählt zu den so genannten „soft skills“, den weichen, weil nicht mit objektiven Kriterien nachprüfbaren Fähigkeiten. Sie zählt dennoch zu den wichtigsten Kriterien für die Übernahme einer Führungsposition, denn Führung bedeutet, andere Menschen anzuleiten. Genauso wird von jedem Teammitglied ein Mindestmaß an sozialer Kompetenz gefordert, denn ohne Teamwork wird das Projekt nicht erfolgreich sein. Soziale Kompetenz bedeutet unter anderem: die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Anerkennen anderer Positionen, Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst, Moderation von sachlichen Diskussionen, Konfliktfähigkeit, Interesse an den Menschen, nicht nur an Ressourcen, hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt. Eine einheitliche Definition des Begriffes „Soziale Kompetenz“ gibt es nicht. Allen Beschreibungen und Erklärungen in der Literatur zum Thema „Soziale Kompetenz“ ist jedoch gemeinsam, dass diese jenseits von fachlichen Fähigkeiten und Kenntnissen liegt. Unter sozialer Kompetenz werden all die Qualifikationen gefasst, die einen erfolgreichen und zufrieden stellenden Umgang mit anderen Menschen steuern. Die zunehmende Wichtigkeit dieser Fähigkeit, insbesondere für Führungskräfte, hat ihren Ursprung in den veränderten Arbeitsformen, wie Gruppen-, Team- und Projektarbeit und in den veränderten Führungsansprüchen, wie kooperatives, partizipierendes und situatives Führen.Eine Grundbedingung für soziale Kompetenz ist die Annahme und Bejahung der eigenen Person, orientiert an den tatsächlichen Licht- und Schattenseiten und nicht an einem unrealistischen Wunschbild. Eine weitere Bedingung ist ein positives Menschenbild. Beide Grundbedingungen und deren Auswirkungen nehmen großen Einfluss auf die erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit.Grundsätzlich geht es im Bereich der sozialen Kompetenz um die Annahme von Andersartigkeit. Es ist notwendig den anderen als „So ist“ zu erkennen, dessen Denken, Fühlen und Handeln typischer Weise so sind, wie sie sind, ohne dass das was er sagt oder tut als etwas gegen die eigene Person bewertet wird. Zu den zentralen Fähigkeiten der sozialen Kompetenz zählen:

• Selbstbewusstsein: Die selbstbewusste Führungskraft ist sich „ihrer selbst bewusst“, das bedeutet, sie weiß um ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten, um ihre Stärken und Schwächen, um ihre Ecken und Kanten, um ihre Fremdwirkung und um die Notwendigkeit des ständigen Wandels und der ständigen Weiterentwicklung.
• Empathie: Empathie bedeutet Einfühlungsvermögen, das heißt die Fähigkeit sich in die „Schuhe des anderen begeben“ zu können. Eine emphatische Führungskraft versetzt sich in die Denk- und Gefühlslage ihrer Mitarbeiter und versucht die Motive, Ziele, Einstellungen und Verhaltensweisen nachzuvollziehen und zu verstehen.
• Kommunikationsfähigkeit: Die Erfolge einer Führungskraft und die Erfolge jeden einzelnen Mitarbeiters hängen von einer effizienten und eindeutigen Kommunikation ab. Eine gute und erfolgreiche Kommunikation hat großen Einfluss auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, auf die Qualität der Ergebnisse und auf die Zusammenarbeit. Die Kommunikation zwischen Menschen basiert auf allen Signalen, die zwischen ihnen ausgetauscht werden und wechselseitig wahrgenommen werden. Da jeder Mensch, bewusst und unbewusst, ständig Signale aussendet, ist es uns nicht möglich, nicht zu kommunizieren. Wir kommunizieren, ob wir wollen oder nicht! Der Grund dafür ist die Tatsache, dass es „kein Gegenteil von Verhalten“ gibt, das heißt, wir verhalten uns immer, egal ob wir etwas tun oder nicht tun. Kommunikation ist nichts weiter als ein Reiz - Reaktionsmechanismus - nicht mehr aber auch nicht weniger.
• Konfliktfähigkeit: Im beruflichen Arbeitsumfeld sind Konflikte unumgänglich. Ob Konflikte, eher als Chance zur Veränderung und Weiterentwicklung erlebt werden oder als belastend, einengend und beängstigend, hängt entscheidend davon ab, wie diese bearbeitet und gelöst werden. Führungskräfte erreichen dann eine konstruktive Konfliktbewältigung, wenn sie eine gemeinsame Problemlösung, ein kreatives und kooperatives Zusammenarbeiten fördern und trotz aller Widerstände und Rückschläge einen Konsens finden.
• Kooperationsfähigkeit: Eines der wichtigsten Aspekte im erfolgreichen Umgang einer Führungskraft mit ihren Mitarbeitern ist die Bereitschaft zur konstruktiven und partizipierenden Zusammenarbeit. Die Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit einer Führungskraft entscheidet über deren Ansehen und Erfolg. Führungskräfte müssen deshalb ihr eigenes Verhalten immer wieder neu unter „die Lupe nehmen“ und daraufhin überprüfen, ob es respektvoll und wertschätzend ist. Denn die Qualität der Kooperation hat zu aller erst mit einem jedem selber zu tun! Führungskräfte sollten deshalb für eine gute Zusammenarbeit aller und einen positiven Umgang miteinander sorgen, indem sie diesbezüglich Verantwortung und Vorbildfunktion übernehmen.Konstruktiver Umgang mit Fehlern: Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind selbst verursachte Fehler zuzugeben, oder diese sogar ihren Mitarbeitern in die „Schuhe schieben“ disqualifizieren sie sich. Fehler zu erkennen, Ursachen zu diagnostizieren und entsprechend zu korrigieren ist ein Zeichen von Führungs- und Selbstverantwortung. Werden Fehler von Führungskräften negativ beurteilt und als unbedingt vermeidbar angesehen, kann sich das extrem schädlich auf die Zusammenarbeit und Qualität der Arbeit und Ergebnisse auswirken. Eine negative „Fehlerkultur“ erzeugt Angst und Vermeidung und verhindert nachhaltig die Weiterentwicklung und Verbesserung der Arbeits- und Ergebnisqualität der Mitarbeiter. Auch das Ignorieren von Fehlern ist nicht sinnvoll. Werden Fehler aus Scheu vor Komplikationen und Konflikten ignoriert, können die Mitarbeiter den Eindruck erlangen, sie seien fehlerlos oder die Qualität ihrer Arbeit ist der Führungskraft egal. Fehler sollten als das angesehen werden, was sie sind: Als Anzeichen dafür, dass etwas nicht stimmt. Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern, als Merkmal der sozialen Kompetenz, verlangt eine Führungskraft, die sich selbst und ihre Mitarbeiter dazu ermutigt und erzieht, Fehlern auf den Grund zu gehen, zu beheben und für die Zukunft daraus zu lernen.