Ganzheitliche Betrachtung ermöglicht optimale Logistik

Zu den zukunftsfähigen Maßnahmen für eine Unternehmenssicherung zählt eine ganzheitliche Betrachtung des Materialflusses. Bei einem Unternehmen der Bergbautechnik erzielte man in Zusammenarbeit mit...

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Zu den zukunftsfähigen Maßnahmen für eine Unternehmenssicherung zählt eine ganzheitliche Betrachtung des Materialflusses. Bei einem Unternehmen der Bergbautechnik erzielte man in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in einem Projekt eine Lagerbestandsverringerung und eine Durchlaufzeitverkürzung. Die gesamte Fertigung wurde wirtschaftlicher.Die Kernkompetenzen zu stärken und die Rationalisierungspotenziale auszuschöpfen: darin liegen die Chancen eines ganzheitlich betrachteten Materialflusses und einer optimal gestalteten innerbetrieblichen Logistik. Dass dabei nicht einseitig Personalreduzierung im Vordergrund steht, sondern das Zusammenspiel von Technik, Organisation, Ökonomie und Mensch zum Erfolg führt, hat das Frauenhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML, Dortmund, in zahlreichen Projekten nachweisen können.Die weit verbreitete Methode, erst einmal Lohnkosten als Ansatzpunkt und Personalreduzierung als Mittel zum Zweck der Kostensenkung einzusetzen, führt zwar häufig zu kurzfristigen Erfolgen, muss aber nicht immer zwangsläufig zum Erfolg führen. Von der Problematik eines nicht leicht wieder zu beschaffenden Know-how-Verlustes ganz zu schweigen. Häufig liegen zukunftsfähige Maßnahmen für eine Unternehmenssicherung auf ganz anderen Gebieten. Je nach Branche und teilweise unabhängig vom Standort sind weniger Personalkosten als eine nicht optimale Lagerhaltung, eine zu starre Fertigungslinie, mangelnde Produktionslogistik oder eine fehlende Kommunikation zwischen Arbeitsbereichen und unklare Schnittstellen Quellen von Rationalisierungspotenzialen, die bei ihrer richtigen Erschließung teilweise erhebliche Margen erreichen. Wie Projekte mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zeigen, liegen hier Kostensenkungspotenziale von 5 bis 30%, in manchen Branchen sogar noch darüber. Zudem erhöht sich der Servicegrad und verringert sich die Durchlaufzeit, meist verbunden mit einer Senkung von häufig unkontrollierten Beständen außerhalb des Lagers (Bild 1) und Vermeidung von unnötigen Stillstandzeiten von Maschinen und Anlagen.Faktor Mitarbeiter darf nicht vergessen werdenHäufig wird neben falscher oder nicht eindeutig abgestimmter Planung - hier dient die Simulation häufig auch der Kommunikation zwischen Planern und Auftraggebern beziehungsweise Anwendern - auch der Faktor vergessen, auf den es wesentlich ankommt: der Mitarbeiter. Um wesentliche Chancen einer Optimierung innerbetrieblicher Abläufe und eine Kooperation zwischen Betriebs- und Unternehmensbereichen, heute häufig in Netzwerken über die Unternehmensgrenzen hinweg, zum Tragen zu bringen, ist auch hier die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter notwendig, weil diese erst zum Gelingen des Gesamtprozesses beitragen.Welche Chancen in einer echten Projektpartnerschaft liegen können, zeigt ein Projektbeispiel, in dem ganzheitliche Aspekte berücksichtigt wurden und trotz oder gerade wegen einer eindeutigen Schwerpunktbildung ein Gesamtoptimum erzielt wurde. Projektpartner des Fraunhofer IML war die Deutsche Bergbau-Technik GmbH in Lünen, die weltweit über ein einzigartiges Potenzial bergbautechnischen Know-hows verfügt. Strategische Unternehmenspläne sahen eine Steigerung der Produktivität durch Optimierung der Fertigungsabläufe vor (Bild 2). So waren die Kapazität des Eigenfertigungsanteils erheblich zu steigern, die Durchlaufzeiten zu minimieren sowie die Organisationsform und Lagerhaltung zu optimieren. Um diese Aufgabe effizient abzuwickeln, wurden mit einem Projektteam aus Mitarbeitern des Fraunhofer-Institutes für Materialfluss und Logistik, Abteilung Materialflusssysteme, und der Deutschen Bergbau-Technik die Grob- und Feinplanung der Fertigungsabläufe und Lagerhaltung sowie ein durchgängiges Informationsflusskonzept in den genannten Phasen bis zur Realisierung durchgeführt.Aufgrund der Analyse des Ist-Zustandes wurden zusammen mit den Verantwortlichen des Unternehmens vor Ort im Anschluss zwei Optimierungsschwerpunkte für die Produkt-Verantwortliche-Einheit PVE hydraulische Steuerungen herausgearbeitet. Durch den Umzug der Fertigung in eine neue Halle bestand die einmalige Gelegenheit zur Neustrukturierung. Nach der Bereinigung der Arbeitspläne wurde ein Kapazitätsausgleich durchgeführt, um Engpässe zu vermeiden. Dazu wurde bereits während der Grobplanungsphase ein Simulationstool eingesetzt, um neben der statischen Auslastung der Betriebsmittel sowie der Lager- und Pufferplätze auch die dynamische Auslastung zu ermitteln und zusätzlich den Einfluss unterschiedlicher Dispositionsstrategien und Auftragsschwankungen darzustellen. Bisher wurde in Fertigungslinien produziert. Dabei ging die Ware zum Mann und es kam durch unterschiedliche Maschinenlaufzeiten zu Wartezeiten. Als Alternative stand den Fertigungslinien die Inselfertigung mit Gruppenorganisation gegenüber. Nach einer Analyse der Alternativen wurde für die Neustrukturierung die Inselfertigung als das optimale Verrichtungsprinzip gewählt. Die neue Strategie organisiert die Fertigung entsprechend der Produktklassifizierung in Inseln als Gruppenarbeit, bei der der Produktionsprozess in Bearbeitungsabschnitte gegliedert wird und jede Gruppe sich selbst steuert. So kann man flexibel bei hohen Stückzahlen reagieren oder Ersatzteilaufträge ,,zwischenschieben". Das Material durchläuft diese verschiedenen ,,Inseln" und wird von den Mitarbeitern auf die einzelnen Bearbeitungsmaschinen verteilt. Diese flexible Fertigung kompensiert Maschinenengpässe und Personalausfälle besser und liefert einen wichtigen Schritt zu einer Just-in-time-Produktion. Diese Umstrukturierung erfordert von den Mitarbeitern eine Änderung der Arbeitsweise. Die einzelnen Gruppen arbeiten zusammen als Team. Dabei kommt es zu einer gewissen Selbstverantwortung und -organisation. Der einzelne Arbeiter hat nicht mehr ,,seine" Maschine, die er bestückt, sondern durch eine strukturierte Anordnung der Maschinen ist es möglich, mehrere Maschinen zu bedienen. Dies erfordert dann auch Kommunikation der Gruppe untereinander. Arbeitsabläufe wurden optimiertUm unnötige Handhabungsvorgänge und Transportwege in der Fertigung und im Lagerbereich zu vermeiden, wurden zunächst die Arbeitsabläufe untersucht und optimiert. Das Ergebnis war ein realisierbares Ideallayout mit einer optimierten Anordnung der einzelnen Betriebsmittel.Bisher wurden die Zukaufteile, Halbzeuge und Fertigprodukte in verschiedenen Hallen verteilt gelagert. Wegen Defiziten in den Bereichen Materialverfolgung, Verwaltungsaufwand, Flächenbedarf und Transportwege wurde ein zentrales, automatisiertes Behälterlager geplant. In diesem Behälterlager lagern sowohl Zukaufteile, Halbzeuge und Fertigprodukte als auch Werkzeuge. Das Lager liegt als ,,Herz der Fertigung" in der Mitte der Fabrikhalle, und alle Materialströme vom Wareneingang über die Fertigungsbereiche bis zum Versand laufen über das Lager. Durch dieses Konzept der Lagerbestandsverringerung bei gleichzeitiger Durchlaufzeitverkürzung werden das gebundene Kapital reduziert und die Herstellkosten gesenkt. Damit das Materialflusssteuerungs- und Lagerverwaltungssystem die Fertigung steuern kann, werden besondere Anforderungen daran gestellt. Das Lagerverwaltungssystem ermöglicht über eine Schnittstelle mit dem SAP-PP-Modul eine automatische Bereitstellung der Behälter in der richtigen Reihenfolge entsprechend des Fertigungsablaufes an den Bedarfsorten. Die Lagerverwaltungssoftware stellt somit sowohl den Materialfluss als auch den Produktionsfortschritt für den Disponenten in Echtzeit dar. Außerdem unterstützt eine computerbasierte Lagerverwaltung die Aufdeckung von überschüssigen Lagerbeständen. Darüber hinaus enthält das Lagerverwaltungssystem eine Reihe von Warenwirtschaftsfunktionen, die ein regelmäßiges Controlling ermöglichen. Des Weiteren wurde die Fertigungsstrategie auf die Engpassanlage ausgelegt. Die Fertigungsreihenfolge wurde durch den Engpass entsprechend des Liefertermins und unter Berücksichtigung von Nebenzeiten und Kapazitäten sowie Rüstoptimierung ermittelt. Weitere Optimierungsansätze waren Fremdvergabe sowie Nutzung von Reservezeiten und von Bedarfseinrichtungen.Während der Realisierungsbegleitung wurden geeignete Anbieter ausgewählt, Referenzanlagen besichtigt, die eingehenden Angebote bewertet und Verhandlungen mit den Vorzugsanbietern durchgeführt, so dass auf der Basis der Verhandlungen eine Auftragsvergabe durch die DBT erfolgte. Die Koordination, Pflichtenhefterstellung, das Projektmanagement und die Abnahme während der Realisierung erfolgte durch das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, so dass für das Unternehmen immer nur ein Ansprechpartner durchgängig zur Verfügung stand.