Betriebliches Vorschlagswesen Ist der Gipfel der Trägheit erreicht?

Auf dem Weg zur evolutionären Wertstrom-Organisation.

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Auf dem Weg zur evolutionären Wertstrom-Organisation Das häufig in Unternehmen eingesetzte innerbetriebliche Vorschlagswesen besteht in den meisten Fällen aus einem aufgeblähten administrativen Prozess. Mitarbeiterideen müssen zu Papier gebracht werden, die Ideen sind von mehreren Instanzen (nach Erhalt des Eingangsstempels) und einer zusätzlichen Abteilung für betriebliches Vorschlagswesen zu bewerten. Die Zeit, die bei solchen mitarbeiterbasierten Verbesserungsprozessen vergeht, ist in vielen Fällen derart lang, dass eine Vielzahl von Verbesserungen, zum Beispiel aufgrund von Layoutänderungen, in der Zwischenzeit nicht mehr realisiert werden können. Was während eines solchen bürokratischen Prozesses in den Köpfen der Mitarbeiter passiert, kann man sich leicht ausmalen. Die Motivation für Verbesserungsvorschläge sinkt, möglicherweise wird ein Mitdenken sogar massiv eingeschränkt. Warum werden nicht Kapazitäten im betrieblichen Vorschlagswesen für die direkte Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen genutzt? Setzen Sie Mitarbeitervorschläge direkt um ohne Zeit zu verschwenden. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, wie wichtig es für das Unternehmen ist, dass sie sich durch Verbesserungsvorschläge kontinuierlich einbringen und diese auch, ohne viel Zeit zu verlieren, mit einer „Just-in-time“ Bewertung umgesetzt werden.Ein Beispiel für ein gut funktionierendes Vorschlagswesen finden wir bei Toyota. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) nimmt für eine Vielzahl von Unternehmen immer noch eine Vorreiterrolle ein. Die Toyota-Kennzahlen, wie zum Beispiel Durchlaufzeiten und Qualität, sind Benchmark für Konkurrenten und geben eine Orientierung für Unternehmen anderer Branchen. Die spannende Frage ist: Wie schafft es To-yota, sich permanent in der Effizienz seiner Produktion weiterzuentwickeln und so den Wettbewerbern immer ein Stück voraus zu sein? Und können die dabei angewandten organisatorischen Prinzipien überhaupt erfolgreich auf westliche Unternehmen und deren Mitarbeiter übertragen werden?Das häufig in Unternehmen eingesetzte innerbetriebliche Vorschlagswesen besteht in den meisten Fällen aus einem aufgeblähten administrativen Prozess. Mitarbeiterideen müssen zu Papier gebracht werden, die Ideen sind von mehreren Instanzen (nach Erhalt des Eingangsstempels) und einer zusätzlichen Abteilung für betriebliches Vorschlagswesen zu bewerten. Die Zeit, die bei solchen mitarbeiterbasierten Verbesserungsprozessen vergeht, ist in vielen Fällen derart lang, dass eine Vielzahl von Verbesserungen, zum Beispiel aufgrund von Layoutänderungen, in der Zwischenzeit nicht mehr realisiert werden können. Was während eines solchen bürokratischen Prozesses in den Köpfen der Mitarbeiter passiert, kann man sich leicht ausmalen. Die Motivation für Verbesserungsvorschläge sinkt, möglicherweise wird ein Mitdenken sogar massiv eingeschränkt. Warum werden nicht Kapazitäten im betrieblichen Vorschlagswesen für die direkte Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen genutzt? Setzen Sie Mitarbeitervorschläge direkt um ohne Zeit zu verschwenden. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, wie wichtig es für das Unternehmen ist, dass sie sich durch Verbesserungsvorschläge kontinuierlich einbringen und diese auch, ohne viel Zeit zu verlieren, mit einer „Just-in-time“ Bewertung umgesetzt werden.Ein Beispiel für ein gut funktionierendes Vorschlagswesen finden wir bei Toyota. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) nimmt für eine Vielzahl von Unternehmen immer noch eine Vorreiterrolle ein. Die Toyota-Kennzahlen, wie zum Beispiel Durchlaufzeiten und Qualität, sind Benchmark für Konkurrenten und geben eine Orientierung für Unternehmen anderer Branchen. Die spannende Frage ist: Wie schafft es To-yota, sich permanent in der Effizienz seiner Produktion weiterzuentwickeln und so den Wettbewerbern immer ein Stück voraus zu sein? Und können die dabei angewandten organisatorischen Prinzipien überhaupt erfolgreich auf westliche Unternehmen und deren Mitarbeiter übertragen werden?Mit geringem Aufwand zum ausgezeichneten ErgebnisEs ist inzwischen möglich, Systematiken und Methoden des TPS anzuwenden und auf die Produktion anderer Firmen zu übertragen. Eine wegweisende Hilfe gibt hierbei das vom Fraunhofer IPA in Zusammenarbeit mit Mike Rother vor einigen Jahren in Deutschland eingeführte Wertstromdesign. Diese Methode erlaubt es, mit Hilfe einer standardisierten Symbolik den Ist-Zustand einer Produktion jeweils bezüglich einer Produktfamilie sehr effektiv darzustellen. Mit geringem Aufwand erhält man einen ausgezeichneten Überblick und kann basierend auf den gezählten Beständen und gemessenen Zeiten eine recht zuverlässige Aussage über die Güte des gesamten Produktionsablaufs machen.Die eigentliche Kunst in der Anwendung des Wertstromdesigns liegt nun in der Konzeption und Gestaltung des für die jeweilige Produktfamilie anzustrebenden Soll-Zustandes der Produktion. Hier können insbesondere die Erfahrungen externer Berater nutzbringend einfließen. Die Vorgehensweise ist dabei zweistufig: Zunächst wird ein idealer Soll-Zustand konzipiert, der aber in der Regel nur über eine Vielzahl aufeinander aufbauender Verbesserungsschritte zu erreichen ist. Die Zielrichtung ist also klar definiert; der Weg über eine kontinuierliche Weiterentwicklung im Prozess ständiger Verbesserungen (Kaizen) muss aber noch gegangen werden. Ein unzulängliches Vorgehen ist es, dabei von außerhalb der eigentlichen Produktion, zum Beispiel von internen Experten der technischen Prozesse, diverse Verbesserungen zu generieren und als Vorgabe für die Werker einzeln umzusetzen. Die angestrebte, kontinuierliche Weiterentwicklung sollte aus dem Produktionsalltag selbst angestoßen werden. Die Mitarbeiter müssen den Weg selbst gehen (und nicht gegangen werden), damit er effizient in Richtung auf das gesetzte Ziel führt. Gerade die Vielzahl von auf allen Mitarbeiterebenen selbst angestoßenen und umgesetzten Verbesserungen machen den signifikanten Unterschied des TPS zu manch anderen Produktionssystemen aus. Das organisatorische Ziel des TPS ist es, dass die Mitarbeiter ihren eigenen Tätigkeitsbereich selbst hinterfragen, anstatt von außen vorgegebene Veränderungen durchzuführen. Die Weiterentwicklung der Prozesse von innen heraus schafft zugleich Akzeptanz für die anstehenden Veränderungen.Standardisierung ist der erste Schritt zur kontinuierlichen Verbesserung im Sinne des Kaizen. In vielen Fällen wird mit dem Begriff Standardisierung eine geringe Flexibilität assoziiert. Prozessverbesserungen können jedoch nur anhand der bestehenden Standardabläufe überhaupt entwickelt und vermittelt werden. Die Kunst liegt darin, das richtige Maß an Standardisierung zu bestimmen. Ein höherer Standardisierungsgrad führt zu dem Dilemma einer starren Organisation, die immer weniger in der Lage ist, den Standard einzuhalten. Dabei erzielt das richtige Maß an Standardisierung keinen eingeengten Prozess, sondern es bewirkt eine bessere Flexibilität im Hinblick auf Mitarbeitereinsatz und trägt zur Entlastung der Leitungsebenen bei. Einer Stückzahlschwankung kann zum Beispiel durch geringe Anlernzeiten aufgrund hoher Fertigungsprozessstandards und flexibel einsetzbaren Mitarbeitern begegnet werden. Eine so durchgeführte Standardisierung der Produktion macht es erforderlich, die Mitarbeiter zu lehren, wie sie sich ständig verbessern können. Umgekehrt setzt sie nur geringe Ansprüche an das Erfahrungswissen von Einzelpersonen.Veränderungen führen nicht immer zur VerweigerungDie Prozesse in der Produktion werden nicht ohne die Einbeziehung der betroffenen Personen geändert, sondern vielmehr wird der Kaizen-Prozess durch den Einsatz von Fragen vorangetrieben. Diese Fragen werden von Trainern (Experten) gestellt, die eine genaue Zielvorstellung haben müssen und so den Mitarbeiter auf dem Weg zur Antwort in die richtige Richtung leiten können, ohne die einzelnen Schritte bereits zu kennen. Sie sind die orientierenden Impulsgeber. Eine so gestaltete evolutionäre Wertstrom-Organisation etabliert einen permanenten Denkprozess, der wiederum die von den Mitarbeitern getragenen Verbesserungen initiiert. Typische Fragestellungen für das „Anschieben“ einer solchen evolutionären Wertstrom-Verbesserung können sein:- Wie führen Sie Ihre Tätigkeit aus?- Woher wissen Sie, dass Sie Ihre Arbeit richtig tun?- Was tun Sie, wenn ein Problem auftritt?- Woher wissen Sie, dass Ihr Arbeitsergebnis ohne Fehler ist?Auf dem Weg zu der beschriebenen evolutionären Wertstrom-Organisation sind im Unternehmen verschiedene Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich ein solcher kontinuierlicher Verbesserungsprozess etablieren kann. Zu dem Rahmen der Kaizen-Organisation bei Toyota gehört die Aufteilung des Mitarbeiterstamms in einen fest angestellten Mitarbeiteranteil mit hohem Kündigungsschutz (etwa 80%) und einen Leiharbeiteranteil. Die fest angestellten Mitarbeiter erhalten keine Zusicherung eines Arbeitsplatzes mit ständig demselben Arbeitsinhalt, aber die Sicherheit einer Weiterbeschäftigung auch bei fortschreitender Rationalisierung. Die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust verschwindet und mit ihr die Abneigung gegenüber Veränderungen, insbesondere dann, wenn sie die eigene Person betreffen können.