Verhandlung David gegen Goliath: Verhandeln mit Weltmarktführern

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Verschieben sich die Machtverhältnisse in Richtung der Lieferanten, kommen Einkauf und Lieferanten-Management in die Bredouille. Wie verhandeln KMU erfolgreich mit Weltmarktführern?

Internationale Expansion, technologische Dominanz oder umfangreiche M&A Aktivitäten – Gründe für den Marktzuwachs globaler Branchenführer gibt es viele. Infolgedessen schnellen die Beschaffungskosten wichtiger Handels- oder Vorprodukte nach oben. Eine Entwicklung, die für mittelständische Firmen gravierende Auswirkungen hat. Wenn Marge, Profitabilität und Cashflow unter Druck geraten, gefährdet das die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Ein überproportionales Wachstum von Konkurrenten und multinationalen Unternehmen verschärft die Lage. Sie alle buhlen um die Gunst der Weltmarktführer und verschieben so die Machtachse gen Zulieferer.

Gute Geschäftsbeziehungen: ein Mythos?

Viele Inhaber und Geschäftsführer bauen auf ihre mehrjährigen Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten. Dabei verkennen sie, dass ihre häufig regionalen Ansprechpartner dort schon lange nicht mehr den gleichen Einfluss und Zugang zu Topkonditionen genießen wie noch vor einigen Jahren. Regionale und nationale Vertriebsstrukturen werden zugunsten europäischer Vertriebsorganisationen aufgelöst oder drastisch in ihrem Wirkungskreis beeinträchtigt, Topkonditionen für Großkunden zurückgehalten. Langfristige Partnerschaften verlieren als Argument in den Einkaufsverhandlungen an Bedeutung. Mittelständler müssen sich auf die veränderten Marktbedingungen einrichten, indem sie ihre Einkaufsstrukturen professionalisieren.

Auf einem Auge blind

Emotionale Faktoren spielen im B2B-Geschäft eine große Rolle. Firmen, die in der Vergangenheit von nachhaltigen Lieferantenbeziehungen profitierten, fällt es schwer, veränderte Settings anzuerkennen, sachlich zu analysieren und daraus individuelle Handlungsmaxime abzuleiten. Die emotionalisierte Kundenbeziehung droht zum Fallstrick zu mutieren. Vor allem, wenn wichtige Zulieferer die Beschaffungskonditionen nach oben korrigieren. Die Unfähigkeit über den Tellerrand zu blicken und neue Handlungsoptionen zu diskutieren, setzt den weiteren Unternehmenserfolg aufs Spiel. In solchen Situationen empfiehlt sich eine Standortbestimmung anhand folgender Fragestellungen:

• Wie hat sich unsere Attraktivität für Kernlieferanten entwickelt?

• Wie haben sich die Einkaufspreise entwickelt?

• Wie wirkt sich dies auf unsere Marge aus?

• Wie bewerten wir unsere zukünftige Attraktivität?

Auf Basis dieser Untersuchung gilt es im zweiten Schritt ohne Tabus und Denkverbote nach Lösungswegen zu suchen. „Was würde passieren, wenn uns Lieferant A morgen nicht mehr mit Waren versorgt?“ Bei dieser Frage geht es weniger um eine Wahrscheinlichkeitsbewertung für das Szenario als darum, der gedanklichen Abhängigkeitsfalle zu entkommen. Über Jahrzehnte intensiv gewachsene Geschäftsbeziehungen lassen einen solchen Anwendungsfall in weite Ferne rücken. Genau da liegt das Problem: Sind Unternehmen einmal in der Abhängigkeitsfalle gefangen, schließen sie selbst marginale Veränderungen im Produktportfolio aus. Dieses Geschäftsgebaren nimmt dem Mittelstand jeglichen Verhandlungsspielraum.

Systematisch die eigene Verhandlungsposition verbessern

Die Tabubruch-Übung schafft Raum für neue Chancen, reduziert die faktische und emotionale Abhängigkeit gegenüber dem Lieferanten und verbessert die eigene Verhandlungsposition mit Lieferant A. Sie funktioniert wie folgt:

Das Einkaufsteam entwirft drei Szenarien: „Welche Handlungsoptionen stehen kurz-, mittel- und langfristig zur Verfügung, wenn das Unternehmen die Zusammenarbeit mit Lieferant A beendet?“
Das kurzfristige Szenario endet geplant in einer Katastrophe. Denn der Arbeitskreis versteht, dass sein Aktionsradius hier gering ist.

Gewinnbringende Impulse halten die Diskussionen um mittel- sowie langfristige Anwendungsfälle bereit. Ohne Kenntnis über die unternehmensindividuelle Lage liegen viele Lösungsmodelle nah beieinander. Auf einer Range von „nicht austauschbar“ bis „leicht ersetzbar“ teilen die Einkäufer mehrheitlich das Produktportfolio des Zulieferers in unterschiedliche Kategorien auf. Je nach Stärke der einzelnen Rubriken verändert sich das Abhängigkeitsgefühl gegenüber Lieferant A. Die eigenen Handlungsoptionen und Alternativen zu kennen, stabilisiert die eigene Position im nächsten Verhandlungsgespräch.

Strategische Vorbereitung ist alles

Nach abgeschlossener Tabubruch-Übung überprüfen Verantwortliche, inwiefern die diskutierten Alternativszenarien realisierbar sind. Die sogenannte Machbarkeitsanalyse beinhaltet unter anderem diplomatisch geführte Sondierungsgespräche mit Ersatzlieferanten. Bedarfsweise können Unternehmen hierfür einen externen Mediator einsetzen.
Weitere Anwendungsbereiche beschreiben die Substitution von Produkten durch andere Verfahren oder zeigen Möglichkeiten auf, Waren aus Fernost zu sourcen.

Alle gelisteten Beispiele erfordern professionelles Vorgehen und bergen ein gewisses Risiko.
Sie zeigen aber auch, dass mehr Wege aus der Abhängigkeitsfalle führen, als im Vorfeld erwartet.

Die Verhandlung

Im Strategiegespräch mit Lieferant A müssen Unternehmen sowohl in der Vorbereitung als auch in der Durchführung einige Besonderheiten beachten:

• 1. Gezielte Auswahl der Gesprächsbeteiligten: Die Teilnehmendenzahl pendelt bestenfalls zwischen vier und sechs Personen, denn die Inhalte der Verhandlung unterliegen einem strengen Vertraulichkeitsgebot. Entscheidend sind auch die Hierarchiestufen der Menschen am runden Tisch, die bestenfalls ein bis zwei Level über denen der bisherigen Ansprechpartner liegen. Diese Faustregel betrifft auch die Aufstellung der verhandelnden Firma.

• 2. Der perfekte Einstieg: Ergebnisoffen diskutieren, um die Konditionen mit dem Lieferanten nachhaltig zu verbessern – so lautet das erklärte Ziel von Verhandlungsrunden. Nachdem Unternehmen die eigene Entwicklung sachlich darlegen, zeigen sie ihrem Lieferanten in gleicher Tonalität die Pain Points auf. Darauf folgt das Denkspiel: „Was wäre, wenn Sie (der Lieferant) uns künftig nicht mehr direkt beliefern würden?“ Diese Frage stößt Türen für weitere Debatten auf.

• 3. Auch Weltmarktführer sind Menschen: Unternehmen neigen in Verhandlungen dazu, den Zulieferer in seiner vollen Größe zu betrachten und sich davon beeindrucken zu lassen, anstatt ihn als Verbündeten anzusehen. Ein Beispiel: Firma A kauft bei Lieferant A Produkte für 10 Millionen Euro. Dieser verbucht einen Jahresumsatz von 20 Milliarden Euro. Die Mehrzahl der KMU zieht darüber den Kopf ein und redet ihre eigene Position klein. Dabei sind 10 Millionen Euro, abhängig vom Umsatzanteil in der Region, Ziel- oder Produktgruppe, keinesfalls unbedeutend. Mit diesem Selbstbewusstsein wird klar, dass auch der Lieferant viel zu verlieren hat.

Schlussbemerkung

Strategische Verhandlungen mit Weltmarktführern müssen für Lieferanten relevante Attraktivitätsfaktoren in einem Segment oder einer Nische betonen. Zentrale Aufgabe der Einkaufsleiter ist es deshalb, diese Fragestellung im Auge zu behalten und die eigene Attraktivität für Kernlieferanten kontinuierlich zu verbessern. Dazu zählen Kriterien wie Innovationskraft, Zugang zu einer lukrativen Klientel, ein hoher Umsatzanteil oder das Besetzen profitabler Produktgruppen.

Industriebetriebe sollten demnach einen professionellen Category Management-Prozess erwägen. Werden Einkaufsgruppen systematisch in verschiedene Beschaffungsrollen kategorisiert, gewährleisten sie, dass Lieferanten nach ihrer strategischen Funktion statt ihrer Größe bewertet werden. Sie erweitern auf diese Weise den Optionsraum und reduzieren Abhängigkeitsrisiken.

* Ralf Maurer ist Gründer und Geschäftsführer bei dem Beratungsunternehmen Wertify.

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