Kompetenz ist messbar mit dem Kasseler-Raster

Kompetenz, Flexibilität, Innovation - das sind Stichworte, die in keinem modernen Managementkonzept und bei keiner namhaften Unternehmensberatung fehlen...

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Kompetenz, Flexibilität, Innovation - das sind Stichworte, die in keinem modernen Managementkonzept und bei keiner namhaften Unternehmensberatung fehlen dürfen.Doch was genau ist Kompetenz? Wie lässt sie sich messen, wie werden gewünschte Kompetenzen erkannt und im Unternehmen gefördert? Und wie steht es tatsächlich um die Kompetenz und Flexibilität der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte am Standort Deutschland? Eine wissenschaftliche Studie aus der Universität Gesamthochschule Kassel räumt nun mit manch moderner Wandermär von Unternehmensberatungen und angenehmen Selbstzuschreibungen in Unternehmen auf: Denn mit dem Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) können erstmals Kompetenzen anhand objektiver Verhaltensdaten untersucht und unternehmensübergreifend verglichen werden.Während der viereinhalb Jahre dauernden Studie wurde nicht nur das Kasseler-Kompetenz-Raster entwickelt, sondern auch die Kompetenz und Flexibilität von insgesamt 400 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus den Produktions- und Planungsbereichen von 20 Unternehmen am Standort Deutschland erhoben.Professor Ekkehart Frieling, Dr. Simone Kauffeld und Diplom-Psychologe Sven Grote belegen, dass beispielsweise die Sozialkompetenz zur Bewältigung von Optimierungsaufgaben völlig überschätzt wird. Zudem zeigte sich, dass auch Führungskräfte eigene Entscheidungsspielräume nicht nutzen: Statt konkrete Maßnahmen zu planen, wird häufig gejammert.In der Diskussion um neue Managementkonzepte nimmt der Zugriff auf das Leistungs- und Problemlösevermögen, das Engagement, die Flexibilität und die Selbststeuerungsfähigkeiten der Mitarbeiter eine zentrale Rolle ein. Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterflexibilität werden als Wettbewerbsfaktoren hoch gehandelt. Weniger wird darüber diskutiert, wie genau diese Kompetenz und Flexibilität erfasst, bewertet und gefördert werden kann: Wie steht es tatsächlich um die Kompetenz und die Flexibilität der Mitarbeiter in Unternehmen am Standort Deutschland? Was sind förderliche und was sind hinderliche Faktoren für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter?Dies waren die Ausgangsfragestellungen des Forschungsprojektes, in dem sowohl objektive Verhaltens- als auch subjektive Fragebogendaten berücksichtigt wurden. Die Studie haben Dr. Simone Kauffeld, Diplom-Psychologe Sven Grote und Professor Ekkehart Frieling am Institut für Arbeitswissenschaft, Fachbereich Maschinenbau der Kasseler Universität, durchgeführt.Dabei kamen die Kasseler Arbeitswissenschaftler nicht nur zur Bestandserhebung in Sachen Flexibilität und Kompetenz in deutschen Unternehmen, sondern sie können mit den von ihnen entwickelten Methoden auch Vorschläge zur Kompetenzentwicklung machen: Was kann getan werden? ,,Positive Effekte für die Kompetenz der Mitarbeiter können der fachübergreifenden Weiterbildung zugeschrieben werden, die somit nicht mehr als psychotherapeutischer Budenzauber abzutun ist", erläutert der Psychologe Sven Grote. Die Nutzung flexibler Tätigkeitsstrukturen, der Einsatz von Projektgruppen sowie der Abbau von Hierarchieebenen wurden als sinnvolle strukturelle Maßnahmen auf Unternehmensebene identifiziert.Intensive Forschung mit neuen AspektenDoch wie lassen sich Kompetenzen messen? Ein völlig neues, eigens für das Forschungsprojekt entwickeltes Instrument zur Kompetenzmessung stellt das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) dar. Das Verfahren basiert auf objektiven Verhaltensdaten - darauf legen die Verantwortlichen großen Wert. Neben den Kompetenzfacetten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz wird auch die Selbstkompetenz einer direkten Beobachtung zugänglich gemacht.Dazu werden Gruppendiskussionen von jeweils fünf bis sieben Mitarbeitern eines Unternehmens auf Video aufgezeichnet. Sämtliche Aussagen der Mitarbeiter wurden transkribiert und dann als ,,Sinneinheiten" anhand der 50 Kriterien des Kasseler-Kompetenz-Rasters (KKR) ausgewertet. Dieser bislang einmalige Datensatz diente als Grundlage für die Beantwortung der Fragestellungen des Forschungsprojektes.Der Sozialkompetenz wird in der aktuellen Managementliteratur eine bedeutende Rolle zugewiesen. Eingängige Konzepte hierzu werden geschickt vermarktet und nachgebetet. Professor Frieling: ,,Es wird zum Teil der Eindruck vermittelt, die Sozialkompetenz sei nicht als Ergänzung zu fachlichem Können zu verstehen, sondern könne dieses ersetzen."Die Ergebnisse des Instituts für Arbeitswissenschaft belegen, dass die Bedeutung der Sozialkompetenz für das Problemlösen in Gruppen überschätzt wird. Obwohl die Mitarbeiter geraume Zeit mit dem Austausch sozial wertender Äußerungen verbringen, befähigen soziale Kompetenzen im Kontext von Gruppendiskussionen nicht zum Generieren von (guten) Lösungen. Wobei zu beachten ist, wie Dr. Simone Kauffeld ausführt, ,,dass positiv wie negativ wertende Äußerungen gegenüber Personen und ihren Handlungen die Gefahr bergen, eine Sitzung zur kontinuierlichen Verbesserung in ein Kaffeekränzchen oder einen Stammtisch zu verwandeln."Effektive Gruppen unterscheiden sich von Kaffeekränzchen in der Fach-, in der Methoden- und in der Selbstkompetenz deutlich, jedoch kaum in der Sozialkompetenz. Mit viel aktivem Zuhören, Kopfnicken, Zustimmen, persönlicher Ermunterung und Anerkennung füreinander wird emphatisch und verständnisvoll am Thema vorbei diskutiert. Dr. Kauffeld weiter: ,,Lediglich das häufig praktizierte Lästern über Abwesende, als Ausdruck einer negativen Sozialkompetenz, das in gängigen Konzepten nicht betrachtet wird, steht Optimierungen entgegen und kann als Innovationskiller gelten."Für die Entwicklung innovativer, geeigneter Lösungen muss - über die unabdingbare Fachkompetenz hinaus - ein gewisses Maß an Veränderungsinteresse und der Glaube an Gestaltungsmöglichkeiten vorausgesetzt werden (Selbstkompetenz). Diese können jedoch nur vorhanden sein, wenn Mitarbeiter Maßnahmen planen und Lösungen umsetzen. In den Unternehmen scheitert es jedoch schon an der Maßnahmenplanung, die zu wenig betrieben wird.Alles, was von den Mitarbeitern nicht ad hoc, selbständig und sofort umgesetzt werden kann, erfährt in vielen Fällen kein Entscheidungsträger: Viele Mitarbeiter können oft aus ihren Lösungsideen keine Aufgaben ableiten. In der nächsten Besprechung kommt man zusammen und beklagt, dass sich nichts verändert hat, die Folge: es wird gejammert.Deutschland - ein Jammertal?,,Eigene Entscheidungs- und Handlungsspielräume werden vielfach - auch von Führungskräften - mit dem Verweis auf autoritäre Strukturen im Unternehmen nicht genutzt", weiß Professor Frieling. Dass der Verweis auf betriebliche Rahmenbedingungen kein Hirngespinst der Mitarbeiter ist, sondern einen realen Hintergrund hat, belegen die Untersuchungen. Professor Frieling erwähnte in diesem Zusammenhang die ,,noch aus dem vorigen Jahrhundert" stammenden Betriebsvereinbarungen, die Veränderungen blockieren.Flexible Unternehmen haben kompetentere Mitarbeiter. Je weniger Hierarchie-ebenen, umso fach-, methoden- und selbstkompetenter präsentieren sich die Mitarbeiter. Durch flexible Tätigkeitsstrukturen in der Fertigung, in der Verwaltung sowie Qualitätszirkel und Projektgruppen im Unternehmen werden gute Rahmenbedingungen für selbständige Problemlösungsprozesse auf Mitarbeiterebene geschaffen. In diesem Zusammenhang wies Professor Frieling auf die Notwendigkeit eines eigenen Gruppenbudgets hin. ,,Dies fördere die Eigeninitiative", so die Kasseler Arbeitswissenschaftler.Hohe Streuverluste und mangelnde Verwertungsmöglichkeiten prägen die aktuelle Diskussion über die Effekte von Weiterbildung. Vor allem im Hinblick auf die fachübergreifende Weiterbildung liegen unterschiedliche Einschätzungen vor: Einige halten sie für unabdingbar, um Dynamik und Komplexität gerecht zu werden (Stieler-Lorenz), andere sprechen von psychotherapeutischem Budenzauber (Staudt & Kriegesmann).,,Gewerbliche Mitarbeiter profitieren von Team-, Führungs-, Gesprächs- und Moderationstrainings", betont Professor Frieling ausdrücklich. Persönlichkeitstrainings im Stil von Jürgen Höllers ,,Ich bin der Größte" dagegen bleiben den Nachweis ihrer Wirksamkeit schuldig.Als Fazit bleibt festzuhalten: Potenziale im Unternehmen bleiben ungenutzt, weil zu wenig in kompetenzförderliche fachübergreifende Weiterbildung investiert wird.Flexibel eingestellte Mitarbeiter finden sich in allen 20 untersuchten Unternehmen. Wer flexible ,,Arbeitskraftunternehmer" fordert, darf sich nicht wundern, wenn er Mitarbeiter bekommt, die unternehmerisches Handeln nicht als Einbahnstraße begreifen.