Administration Lean Office

Einfache Lösungsansätze für typische Problemstellungen in administrativen Prozessen.

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Schon wieder fehlen in dieser Anfrage Angaben zur gewünschten Stückzahl und Lieferzeit! Das ist ja nicht zu glauben! Was ist denn bei den Kollegen in der Auftragsannahme los?“ Der Vertriebsingenieur rauft sich die Haare. Er ist bei einem Lohnfertiger für die Angebotserstellung zuständig. Leider kommt es allzu häufig vor, dass er kein Angebot erstellen kann, weil ihm die notwendigen Daten fehlen. Die Auftragsannahme schickt ihm immer wieder unvollständige Kundenanfragen, sodass er sich die fehlenden Informationen selbst beim Kunden besorgen muss, bevor er sich an das Angebot machen kann. Die Folge: viel Ärger und Missstimmung zwischen den Abteilungen, und der Kunde muss viel zu lange auf sein Angebot warten. Ein Einzelfall? Leider nicht! Der Vertriebsingenieur begegnet in diesem Beispiel einem typischen Problem von Prozessen in indirekt wertschöpfenden (= administrativen) Bereichen: Unklare und unvollständige Informationen führen zu Rückfragen an vorgelagerte Prozessschritte und damit zu Prozessschleifen, die ähnlich einem Kratzer in der Schallplatte dafür sorgen, dass ein Teil dieses Prozesses mehrere Male wiederholt werden muss. Bei der Analyse von Prozessen in indirekten Bereichen tauchen bestimmte Problemstellungen immer wieder auf. Diese typischen Hindernisse für schlanke, ohne Verzögerungen ablaufende Prozesse sind schlecht organisierte Abstimmungsprozesse, Prozessschleifen und Suchprozesse. Ein Abstimmungsprozess erfolgt zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlicher Wissensbasis oder Entscheidungskompetenz. Ein Beispiel für solch einen Abstimmungsprozess ist es, wenn im Rahmen der Angebotserstellung Lieferzeiten bei der Produktion zu erfragen sind, ein anderes, wenn ein Mitarbeiter sich eine Entscheidung durch Unterschrift genehmigen lassen muss. Unnötige beziehungsweise schlecht organisierte Abstimmungsprozesse tauchen auf, wenn zwei oder mehrere Mitarbeiter oder Abteilungen ihr Vorgehen miteinander koordinieren müssen, dies jedoch ad hoc oder nicht systematisch stattfindet. Zeichen dafür sind häufige Unterbrechungen der Arbeit durch Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte. Unproduktive Besprechungen, Warten auf die Antworten anderer Abteilungen, auf Datenverarbeitungssysteme oder Unterschriften sind weitere Erscheinungsformen.Prozessschleifen entstehen, wenn Fehler aus einem vorgelagerten Prozess an den nächsten weitergegeben werden. Diese Fehler können beispielsweise fehlende oder falsche Angaben sein oder ungenau formulierte Aufgaben. Dadurch kann der nachgelagerte Prozess seine Aufgabe nicht sofort vollständig abarbeiten, sondern muss durch Rückfragen an den vorherigen Prozess zunächst den Sachverhalt klären. Suchprozesse treten in Form der Suche nach Daten, Unterlagen oder Material oder der Selektion von relevanter Information auf. Ein Hinweis auf zu viele Suchprozesse sind wiederum häufige Störungen durch suchende Kollegen, große Datenmengen auf gemeinsamen Verzeichnissen oder hohe Papierstapel auf Schreibtischen. Diese empirisch ermittelten Problemstellungen wurden in der betrieblichen Praxis und durch Untersuchungen aus der Fachliteratur bestätigt. Sie machen mit zusammen etwa 33% einen erheblichen Anteil an der Arbeitszeit aus. Geht man davon aus, dass diese Tätigkeiten zum großen Teil Verschwendung sind und sich vermeiden lassen, ergibt das ein erschreckendes Bild: Etwa ein Drittel der Arbeitszeit in indirekt wertschöpfenden Bereichen ist Blindleistung! Ein genaues Verständnis dieser Problemstellungen und ihrer Ursachen ist der Schlüssel zu ihrer Behebung. Dies soll am Beispiel der Prozessschleifen dargestellt werden: In dem anfangs skizzierten Beispiel des Vertriebsingenieurs ergibt sich bei genauerer Untersuchung des Prozessflusses von der Auftragsannahme zum Vertrieb folgendes Bild: Die unvollständigen Anfragen entstehen dadurch, dass die Mitarbeiter in der Auftragsannahme nicht wissen, welche Daten der Vertriebsingenieur für seine Angebote benötigt. Sie sehen ihre Aufgabe vorrangig darin, vorhandene Daten über den Kunden oder das angefragte Produkt zusammen zu stellen und mit der eingegangenen Anfrage an den Vertriebsingenieur weiter zu leiten. Damit werden die Informationen durchgereicht - und führen im nächsten Prozessschritt zu Rückfragen. Ursache von Rückfragen beziehungsweise Schleifen sind meistens ungeklärte Schnittstellen: Die Arbeitsinhalte diesseits und jenseits der Schnittstelle sind nicht aufeinander abgestimmt, und die Informationen, die über die Schnittstelle hinweg gereicht werden, sind nicht eindeutig spezifiziert. In gewachsenen Strukturen, wie sie in den meisten Unternehmen anzutreffen sind, ist dies oftmals der Fall, weil die Organisation sich verändert hat, die Prozesse jedoch nicht. Prozessschleifen lassen sich oftmals mittels einfacher organisatorischer Maßnahmen vermeiden. Die eindeutige Spezifikation der Aufgaben und Informationen zwischen den Schnittstellen sind nur ein Element. Die Vollständigkeit der Informationen lässt sich durch Formulare und Checklisten sichern . Um das Verständnis für vor- und nachgelagerte Prozesse und deren Verkettung zu verbessern, sind prozess-orientierte Vertreterregelungen und Arbeitsplatzrotation hilfreich. Ergänzend dazu kann eine Umfeld-Stellenbeschreibung erstellt werden. Sie zeigt die prozessrelevanten Informationen der Stelle im Netzwerk der Leistungserstellung. Diese sind Input, Output, zu generierender Mehrwert, Qualitätsstandards, Schnittstellen inklusive Ansprechpartnern, Prozesskosten und die jeweiligen Prozessverantwortlichen.In der Tabelle sind diese und weitere Lösungsansätze im Überblick dargestellt. Stolperfallen für schlanke Prozesse zu kennen ist Voraussetzung jeder Verbesserung. Genauso wichtig ist es, diese Stolperfallen gezielt identifizieren zu können. Besser als in einem Rundumschlag alle möglichen Probleme auf einmal zu beheben, ist es, problemorientiert vorzugehen. Das bedeutet, nur dort Verbesserungsmaßnahmen anzustoßen, wo ein bestimmter Prozess tatsächlich behindert wird. Zum Einsatz kommt dabei immer häufiger die aus dem Toyota-Produktionssystem abgeleitete Methode Wertstromdesign. Wertstromdesign, ursprünglich für die Produktion entwickelt, ist eine Methode zur Verschlankung und Beschleunigung von Prozessen (= Wertströmen). Wertstromdesign nimmt die oft schwer durchschaubaren Produkt- und Informationsflüsse sowie die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten eines Prozesses grafisch auf. Das erhöht die Transparenz und macht es besonders einfach, den Prozess anschließend systematisch nach den Gesichtspunkten des Lean Management gemeinsam zu analysieren und zu optimieren. Die Methode konzentriert sich auf die Durchlaufzeit eines Produktes und räumt dabei gezielt die aufgezeigten Hindernisse wie Abstimmungsprozesse, Prozessschleifen und Suchzeiten aus dem Weg. Innerhalb weniger Tage können geübte Anwender die Schwachstellen im Leistungsprozess identifizieren und einen deutlich verbesserten Soll-Zustand konzipieren. Ergebnisse sind verringerte Durchlaufzeit und höhere Kundenzufriedenheit - ein „Schlanker Prozess“. Die Kunst einer jeden Prozessverbesserung liegt darin, die Lösungen umzusetzen und den Prozess schrittweise an sein Ideal heranzuführen. So haben sich im Eingangsbeispiel die Rückfragen zwischen Vertriebsingenieur und Auftragsannahme inzwischen deutlich von 35% auf fast 5% verringert. Das Klima zwischen den Abteilungen hat sich deutlich verbessert, und auch der Kunde erhält sein Angebot inzwischen fast dreimal so schnell als vorher.