Unternehmensführung Marktveränderungen erfordern neue Steuerungskonzepte

Auf Massenproduktion ausgerichtete Unternehmen unterliegen starren bürokratischen Prinzipien. Das Denken in Wertschöpfungs- oder Prozessketten soll diese Unternehmen in lern- und wandlungsfähige Organisationen transformieren. Für diesen erfolgsorientierten Ansatz ist das Management mit den dazu gehörenden Führungs- und Leitungsaufgaben zuständig.

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Die Globalisierung der Märkte und die technische Entwicklung im Informations- und Kommunikationssektor haben im letzten Jahrzehnt zu neuen Organisationsformen geführt, die in vielen Unternehmen bisher häufig gar nicht oder nur ansatzweise umgesetzt sind. Um erfolgreich am Markt zu agieren, sind diese Organisationsstrukturveränderungen aber nötig. Die Marktveränderungen basieren auf folgenden Entwicklungen:

• von ungesättigten zu gesättigten Märkten,
• von lokalen zu globalen Märkten,
• von Verkäufer- zu Käufermärkten,
• von der Massen- zur Individualproduktion,
• von der Angebots- zur Nachfrageorientierung,
• vom Produkt- zum Kundenbezug,
• vom Ressourcen- zum Kundenbeziehungsmanagement,
• von der Produktions- zur Zeit-(Time-to-Market-)Strategie.

Vor diesen Veränderungen, also bis Mitte der 80er Jahre, gab es eine relativ stabile Unternehmensumwelt mit Absatzmärkten, die langfristig vorhersehbar waren. Der Mitwettbewerb war begrenzt mit bekannten Stärken und Schwächen. Unter den Bedingungen der tayloristischen Arbeitsteilung und der Produktion nach dem büchnerischen Gesetz der Massenfertigung ging es im Wesentlichen darum, möglichst effiziente Abläufe zu schaffen, um durch eine optimale Kombination der Produktionsfaktoren ein Mengenwachstum auf den ungesättigten Märkten zu erreichen, das zu einem Anstieg der Marktanteile führte. Durch Produktionsautomatisierung und Standardisierung konnten die Produktkosten gesenkt werden, die ihrerseits durch niedrigere Wettbewerbspreise zu höheren Marktanteilen verhalfen. Die Mitarbeiter werden in diesem Konzept als Produktionsfaktoren angesehen, die möglichst effizient ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen sollten.

Paradigmenwechsel in der Organisationsgestaltung

Die Spezialisierung in den Unternehmen basierte auf funktionalen Organisationsstrukturen. Die strenge Determinierung der Arbeitsinhalte förderte die Bürokratisierung und Erstarrung der Organisation, was aber bei den Bedingungen der Massenproduktion kein Nachteil sein musste. Dies veränderte sich erst zum Kontraproduktiven, als eine immer stärker werdende Nachfrage nach Produktvarianten und kundenindividuellen Ausführungen dazu führte, dass internationale Wettbewerber am Markt auftraten, die mit neuen Konzepten überragende Wettbewerbserfolge verzeichneten.

Besonders japanische Unternehmen haben Anfang der 90er Jahre mit konsequenten Kundenorientierungsansätzen in Verbindung mit Total Quality Management und Just-in-Time-Belieferungen unter dem Schlagwort „Lean Management“ oder „Lean Production“ einen Paradigmenwechsel in der Organisationsgestaltung herbeigeführt. Auslöser der Lean-Management-Diskussion war die Veröffentlichung der Studie „The Machine that Changed the World“ von Tim Womack, Daniel Tones und Daniel Roos.

Dort wurde sehr überzeugend herausgearbeitet, dass nicht die bekannten Wettbewerbsnachteile, wie hohe Lohnkosten, niedrige Arbeitszeiten, ein hoher Steuersatz oder hohe Gemeinkosten, der Auslöser für mittelfristig in Deutschland zu erwartende Wettbewerbsprobleme waren, sondern dass gravierende Nachteile bezüglich Motivation, Qualität, Ressourceneinsatz, Fehlervermeidung und interdisziplinärer Zusammenarbeit bestanden.

Strategische Neuausrichtung der Unternehmen

Diese Wettbewerbsnachteile sollten in Deutschland durch eine hohe Automatisierung, vor allem durch anforderungsgerechten IT-Einsatz abgebaut werden. Der dahinter stehenden Technikgläubigkeit hat die Studie einen starken Dämpfer versetzt, weil sie zeigte, dass nicht die Automatisierung oder der Computer die entscheidenden Vorteile bringen, sondern dass die Humanressource Mensch die Weichen stellt. Diese auch in nachfolgenden Studien bestätigten Ergebnisse lösten bei den betroffenen Automobilfirmen in Europa und Amerika einen hohen Leidensdruck aus, der sich in den folgenden Jahren in gravierenden Organisationsveränderungsansätzen niedergeschlagen hat (Bild 1).

Die Prinzipien der Massenproduktion besitzen unter den derzeitigen Rahmenbedingungen des Marktes folgende Defizite:

• mangelnde Kundenorientierung,
• starre Bürokratien,
• unflexible Produktion mit hohen Lagerbeständen,
• progressiv steigende Variantenkosten,
• hohe Gemeinkostenanteile,
• Vernachlässigung von Mitarbeitermotivation und -qualifikation,
• Schnittstellenprobleme mit hohen Reibungsverlusten,
• hoher Koordinationsaufwand,
• Kompetenzkonflikte.

Diese Nachteile unterstützen die Forderung nach einer konzeptionellen Neugestaltung und strategischen Neuausrichtungen von Organisationen. Aus den Erfahrungen der letzten Jahre leiten sich vier Handlungsfelder ab, die für die Unternehmensentwicklung und Organisationsgestaltung optimal zu besetzen sind. Dies sind Kunden-, Mitarbeiter-, Prozess- und Erfolgsorientierung.

Weiter lassen sich die Felder dem nachfolgend erläuterten Transformationsprozessmodell als betriebswirtschaftlicher Ordnungsrahmen mit Input, Transformation und Output zuordnen. Aus outputorientierter Sicht der Unternehmenssteuerung mit der Nachfrageorientierung steht an erster Stelle das angestrebte Ziel des unternehmerischen Handelns, das auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist und durch einen Zusatznutzen eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung bewirken soll.

Pragmatische Umsetzung der Prozessorientierung

Dies wird durch das Strategiefeld „Prozessorientierung“ über anforderungsgerecht hergestellte kundenindividuelle Produkte und Dienstleistungen erfüllt. Wegen der kürzer werdenden Innovationszyklen wird die schnelle Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen bis zur Markteinführung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Inputseitig soll aus Sicht des Strategiefeldes „Mitarbeiterorientierung“ durch selbstorganisierte, qualifizierte und lernfähige Mitarbeiter und Lieferanten eine hohe Strukturqualität geboten werden. Dabei übernehmen die Mitarbeiter eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung als Problemlösungs- und Kreativitätspotenzial.

Die Mitarbeiterorientierung mit Delegation von Verantwortung an kompetente und selbstständig agierende Mitarbeiter soll dazu führen, dass sich diese Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und dem vorhandenen organisatorischen Wissen flexibel auf veränderte Kundenanforderungen einstellen können.

Dies wird jedoch nur gelingen, wenn im Handlungsfeld „Erfolgsorientierung“ durch das Management prozessorientierte Abläufe geschaffen werden, die sich durch den Abbau von hierarchischen Barrieren sowie abteilungsbezogenen Schnittstellen auszeichnen. Dabei ist eine kontinuierliche Qualifikation der Mitarbeiter zum Erhalt der Lernfähigkeit und zur Gewährleistung der Personaleinsatzflexibilität nötig.

Die pragmatische Umsetzung der Prozessorientierung erfolgt durch das Prozessmanagement im Rahmen der vorher festgesetzten Prozessorganisation. Jeder Prozess ist einem Verantwortlichen zugeordnet. Unter Prozessmanagement werden alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen verstanden, die zur zielorientierten Steuerung der analysierten, modellierten und dokumentierten Wertschöpfungsketten im Unternehmen dienen. Das Prozessmanagement hat weiterhin das Ziel, die Wiederholbarkeit und die Standardisierbarkeit der Abläufe zu erreichen, um über diesen Weg der Produktivitäts- und Effizienzsteigerung mit kontinuierlichen Prozessverbesserungen dem Kunden einen höheren Nutzen zu bieten.

Prozessmanagement und Prozessverbesserung

Ein funktionierendes Prozessmanagement ist Bezugspunkt für die Anwendung von Prozessverbesserung und -bewertung auf Grundlage der Qualifizierung der Mitarbeiter und der ihnen vermittelten Verbesserungsmethoden. Die Messung der Leistungsfähigkeit der ablaufenden Prozesse erfolgt durch die Prozess-potenzialermittlung bezüglich Prozesskosten und -zeiten. Die dabei gewonnenen Ist-Daten werden mit den Prozesszielvorgaben verglichen. Über Prozessbenchmarks ist die Leistungsfähigkeit der Prozesse feststellbar, bestehende Leistungslücken werden aufgedeckt und Anstöße zur Beseitigung der Lücken gegeben.

Eine detaillierte Beschreibung der Umsetzung der Prozessorientierung, der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und der Prozessverbesserung ist in dem vom gleichen Verfasser erstellten Grundlagenwerk „Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation“ enthalten. Die Struktur des Buches in Verknüpfung mit einem prozessorientierten Wissensaustausch zeigt Bild 3.

Ebene 1 beschreibt die Einführung der Prozessorganisation auf Grundlage von Prozessanalysen. Ebene 2 stellt die praktische Umsetzung der Prozessorientierung durch das Prozessmanagement dar. Ebene 3 bezieht sich auf die Methoden zur Prozessverbesserung und -bewertung.

Vorgabe einer Meta-Wissensstruktur

Im Kern des integrierten Prozessmanagementgestaltungsansatzes stehen die in Bild 3 gezeigten Geschäftsprozesse in der spezifischen Darstellungsmethode, hier als Organisationsprozessdarstellung (OPD) bezeichnet. Das Bild stellt gleichzeitig eine vorgegebene prozessbezogene Meta-Wissensstruktur dar. Bei Geschäftsprozessen handelt es sich um betriebliche Abläufe, die sich entlang einer Wertschöpfungskette identifizieren lassen, unmittelbar auf den Erfolg am Markt ausgerichtet sind und durch einen messbaren Input, eine Wertschöpfung und einen messbaren Output gekennzeichnet sind.

Dem mithilfe der Meta-Wissensstruktur visualisierten Prozess kann mit einem vom Anwender selbst zu wählenden Detaillierungsgrad für jede im Prozess sachlich-logisch und zeitlich fixierte Prozessfunktion mit einem definierten Input und Output eine ganze Anzahl von Prozessparametern zugeordnet werden. Dabei findet die systematische Vorgehensweise – hier als Sypam bezeichnet – Anwendung. Die wissensbasierte Systematische Prozessanalysemethode (Sypam) gibt Auskunft über: prozessorientierte Ablaufstrukturen, prozessorientierte Aufbaustrukturen, Führungsstrukturen und Beziehungen oder Wechselwirkungen.

Durch die kontinuierliche Wissenshinterlegung der Mitarbeiter anhand der vorgegebenen Meta-Wissensstruktur mit Unterstützung unterschiedlicher Prozessbeschreibungsmodelle und deren Verknüpfungen entsteht eine organisatorische Wissensbasis.

Diese Prozessvisualisierung und -analyse sind zusammen mit der Analyse aller bestehenden Kundenanforderungen an diesen Prozess die entscheidende Vorgabe für die Unternehmenssteuerung, Mitarbeiter-orientierung und Organisationsveränderung. Denn die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kundenanforderungen und -prozesse erfolgt über diesen methodischen Gestaltungsansatz. Fehlt dieser Schritt, lassen sich keine Vorgaben, Ziel- und Messgrößen bilden.

Über die Meta-Wissensstruktur-Vorgabe wird der Organisationsrahmen des Unternehmens abgebildet. Zudem ermöglicht sie es, alle betriebswirtschaftlichen und humanbezogenen Aspekte, aber auch Anforderungen unterschiedlicher Managementansätze und wissenschaftlicher Teildisziplinen zu berücksichtigen.

Prof. Dr. Hartmut F. Binner ist Leiter der Prof. Binner Akademie in Hannover, Tel. (05 11) 84 86 48-1 20, info@pbaka.de

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