Abläufe optimieren Mit effizienten Prozessen zu kundenorientierten Produkten

Globalisierung, stetig steigende Kundenforderungen und stets präsente Konkurrenz verlangen eine kontinuierliche Optimierung der Prozesse und Abläufe im Unternehmen. Um diesen Herausforderungen auf Dauer gerecht zu werden, ist ein Umdenken im Prozess der Entstehung von kundenorientierten Produkten notwendig. Es wird erläutert, wie die ZF Sachs AG bei der Anwendung von Prinzipien des globalen Produktionssystems vorgeht.

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Baß Antriebstechnik GmbH

Fastems Systems GmbH

AGTOS Gesellschaft für technische Oberflächensysteme mbH GmbH

In den Jahren 2002 bis 2004 wurde ein Programm zur nachhaltigen Verbesserung der Performance im Bereich der Produktion für die ZF Sachs AG aufgesetzt. Dieses Programm war gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Aktivitäten in allen „Gewerken“ der Produktion, um sicherzustellen, dass die vermuteten und auch tatsächlich vorhandenen Kostenpotenziale gehoben werden konnten. Es war flächendeckend angelegt und wurde von Projektmanagement begleitet.

Bereits im Laufe der Bearbeitung des Produktivitätssteigerungsprogramms wurde erkannt, dass die angestrebte Nachhaltigkeit der Verbesserung nur durch eine Erweiterung des gewählten Ansatzes zu gewährleisten war und ist. Statt sich – wie bei Programmen beziehungsweise Projekten üblich – auf die Abarbeitung von Aufgabenpaketen innerhalb einer endlichen Laufzeit zu beschränken, wurden die erarbeiteten Ansätze in ein Produktionssystem mit unbegrenzter Laufzeit eingebracht.

Grundprinzipien den Mitarbeitern vermitteln

Außer vielen anderen Aktivitäten war es notwendig, die Grundgedanken und -prinzipien des Produktionssystems zu formulieren und den Mitarbeitern nachhaltig zu vermitteln. Herauszuheben ist dabei, dass auch ein so genanntes Produktionssystem sich keinesfalls auf die Fertigungsbereiche an sich beschränken darf. Im Mittelpunkt des Systems GPS (Global Production System) der ZF Sachs AG steht die Mitarbeiter- und Teamorientierung (Bild 1).

Die Zielrichtung ist die permanente Optimierung der Prozesse zwischen internen und externen Kunden und Lieferanten. Die Basis bilden Standardisierung und Flexibilisierung sowie Innovation und kontinuierliche Verbesserung. Die führenden Prinzipien sind just-in-time (JIT) und das Null-Fehler-Prinzip.

Für die Einführung und Umsetzung des GPS wurden sowohl qualitative als auch quantitative Ziele formuliert und kommuniziert. Bei den quantitativen Zielen ist hervorzuheben, dass zunächst Ziele vereinbart wurden, die durch permanente Verbesserung der Prozessfähigkeit erreicht werden, wie: die Anlieferqualität beim Kunden, der Lieferservice, die Durchlaufzeit und die Umschlaghäufigkeit für die Bestände.

Toyota erweist sich als Vorbild

Dem GPS liegen die Leitsätze des Toyota-Produktionssystems zugrunde. Mit Hilfe von Porsche Consulting wurde das Prozessdenken, wie es bei fortschrittlichen japanischen Firmen vorgefunden wurde, bei der ZF Sachs AG angewendet. Bereits in dieser Projektphase wurde nochmals eindrucksvoll bestätigt, dass die Fokussierung auf die eigentlichen Produktionsprozesse höchstens als Einstieg in die systematische Verbesserung geeignet ist. Insbesondere die vorgelagerten Entwicklungsprozesse als Treiber für Aufwand und Ergebnis sind in die Arbeiten einzubeziehen. Gerade das bekannte Thema „Frontloading“ zeigt mögliche Verbesserungspotenziale im Vergleich zur althergebrachten Vorgehensweise europäischen Musters.

Im Rahmen der Arbeiten zur Installation des GPS wurden unter Führung und Betreuung durch die Partner von Porsche Consulting bislang zwei „Studienreisen“ nach Japan durchgeführt. Dort konnten die theoretisch formulierten, auf dem „gesunden Menschenverstand“ basierenden und weitestgehend bekannten Prinzipien japanischer Produktionssysteme intensiv in realer Umsetzung innerhalb des Produktentstehungsprozesses begutachtet werden.

Besonders herauszuheben sind dabei folgende Eigenschaften: ein hohes Maß an Standardisierung in den Produkten und Prozessen, die räumliche Integration von Produkt- und Prozessentwicklung, die rechtzeitige Einbindung der Produktion in den Produktentstehungsprozess, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Produkt- und Prozessentwicklern, die kundenorientierte Verantwortung für den gesamten Produktentstehungsprozess in einer Hand und das klare Umsetzen des Frontloading.

Umfassende Analyse am Anfang

Die systematische Analyse und Identifikation von Potenzialen für die Effizienzsteigerung in der Produktentstehung erfolgte durch die Kombination von vier Analysemethoden. Nach einem gründlichen Einblick in den Projektstatus, bei dem schwerpunktmäßig das Projektcontrolling betrachtet wurde, wurden in einem ersten Schritt in Check-up-Interviews die jeweiligen Positionen zum branchenübergreifenden BestPractice beschrieben.

Im zweiten Schritt wurde nach dem Prinzip der Muda-Map ein differenziertes Bild der Verschwendung innerhalb der Prozesslandschaft entwickelt. Danach wurde mit den Projektteams der Wertstrom ausgewählter Projekte untersucht und der Status bewertet.

In der Umsetzungsphase nach der Analyse werden innerhalb von wenigen Monaten die vier Schritte zur Eliminierung des Muda durchgeführt. Nachdem das realisierbare Muda identifiziert und die Maßnahmenfelder abgegrenzt wurden, werden die Arbeitsinhalte priorisiert, die Ursachen analysiert und die Indikatoren für Muda beziehungsweise für eine erfolgreiche Prozessverbesserung festgelegt. Danach werden dann die vereinbarten Abstellmaßnahmen zur Muda-Eliminierung durchgeführt und nachhaltig gesichert.

Pilotprojekt wird gerade implementiert

Die Projektgrundstruktur spiegelt einen standardisierten Prozess wider. Aktuell befindet sich das Pilotprojekt in der Mitte der Implementierungsphase. Im Rahmen des Projektcoachings werden zwei konkrete Kundenprojekte betreut. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um aus theoretisch entwickelten Prozessbeschreibungen praktisch lebbare Standards zu gestalten.

An dieser Stelle werden dann auch weitere Bereiche der ZF Sachs AG in die Arbeiten eingebunden. Das dient zur Vorbereitung des Roll-outs nach dem dritten Meilenstein. Ziel ist es, den Produktentstehungsprozess zu optimieren und dieses Ergebnis dem Gesamtunternehmen als Standard vorzugeben. Systemimmanent entsteht dabei ein im Sinne des KVP lebendes Arrangement von ineinander verzahnten Prozessen.

Es lässt sich feststellen, dass Verbesserungspotenziale mit erheblichem Wert entlang des Produktentstehungsprozesses gefunden werden konnten. Die Verbesserungspotenziale sind vordringlich umzusetzen in den Bereichen wertorientierte Entwicklungssystematik, effiziente Anfragebearbeitung, wertorientierter Musterbau, frühe Integration der Fertigungs-/Prozessentwicklung, Steuerung der Entwicklungslieferanten, FuE-Controlling, produkt-orientierte Vorentwicklung und wirkungsvolles Projektmanagement (Bild 2).

Es konnte damit gezeigt werden, dass die im betrieblichen Alltag bislang hauptsächlich aus der Fertigung bekannten Werkzeuge eines Produktionssystems durchaus an der gesamten Kette des Produkt-entstehungsprozesses erfolgreich angewendet werden können. Außerdem wurde bewiesen, dass es jederzeit Ansätze gibt, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP (erneut) in Gang zu setzen. MM

Dr.-Ing. Peter Ottenbruch wird zum 1. Januar 2007 Vorstandsvorsitzender der ZF Sachs AG in 97424 Schweinfurt, Tel. (0 97 21) 98 28 28, P.Ottenbruch@ZF.com. Dr.-Ing. Heinz-Josef Heinrichs ist Leiter Production Excellence, Unternehmensqualität & Qualität Fahrwerk der ZF Sachs AG, Tel. (0 97 21) 98 24 24, H.-J.Heinrichs@ZF.com, Dipl.-Ing. Bernd Gaubitz ist Leiter Entwicklungsservice & Grundlagenentwicklung Antriebsstrang im selben Unternehmen, Tel. (0 97 21) 98 53 80, B.Gaubitz@ZF.com. Weitere Informationen: Moritz Nöding, Tel. (0 97 21) 98 21 41, Fax (0 97 21) 98 92 65 83, Moritz.Noeding@ZF.com

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