Strategieumsetzung Mit Hoshin Kanri das Silodenken überwinden

Oft scheitert die Strategieumsetzung in Unternehmen daran, dass die Bereiche Insellösungen produzieren – unter anderem, weil keine funktions- und bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen erfolgt. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.

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Immer wieder registriert man in Unternehmen: Das Topmanagement beschließt eine neue Strategie und alle Beteiligten sind begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie die gewünschte Wirkung nicht – nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen wäre, sondern weil

• a. die Führungskräfte (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,

• b. die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen,

• c. ihnen die erforderliche Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen und

• d. in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert und sie deshalb „Insellösungen“

produzieren.

Diese Schwächen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem

• a. die Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzungsplanung involviert werden,

• b. sogenannte „Breakthrough-“ oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,

• c. eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Maßnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und

• d. den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessive zu erhöhen.

Dabei lautet das übergeordnete Ziel dieses auch unter dem Namen Policy Deployment bekannten Managementsystems: In der Organisation sollen die (Führungs-)Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.

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