Transaktionskonzepte Networked Companies vermeiden Flexibilitätsverluste

Kooperierende Subjekte geben ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell für eine Zusammenarbeit auf Ökonomische Transaktionen und die Allokation von Ressourcen können mit Hilfe sehr...

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Ökonomische Transaktionen und die Allokation von Ressourcen können mit Hilfe sehr unterschiedlicher Koordinationsprinzipien organisiert sein. Der Güteraustausch kann marktlich erfolgen, das heißt durch den Preis koordiniert werden, oder er erfolgt innerhalb eines Unternehmens, wird also durch Hierarchie koordiniert. Die Entscheidung für eine der beiden Koordinationsformen hängt prinzipiell von der Höhe der Transaktions- beziehungsweise Koordinationskosten ab. Kooperation entstammt der lateinischen Sprache und kann im weitesten Sinne mit Zusammenarbeit übersetzt werden. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich eine eindeutige Definition nicht durchgesetzt. Die Begriffsbestimmung wird stattdessen über die konstituierenden Merkmale Kooperationsumfang, Kooperationssubjekt und Kooperationsgrundlage möglich. Rothenbächer definiert Kooperation als zweckorientierte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger, voneinander unabhängiger Unternehmen zur gemeinsamen Erreichung eines oder mehrerer Ziele, die über den Inhalt und Umfang einer einmaligen Transaktion hinausgeht.Ambivalente Einstellung erschwert AbgrenzungKooperation ist damit ein formelles, langfristiges Bündnis zwischen zwei oder mehreren Unternehmen in verschiedenen Aktivitäten der Wertkette oder in verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten zur Erreichung eines gemeinsamen Kosten- und/oder Differenzierungsvorteils. Kooperation wird aber auch mit solch materialistischen Begriffen wie Trojanisches Pferd, Brückenkopf, Spiel mit verdeckten Karten und Lauerposition beschrieben. Das Paradox der Kooperation ist, dass die kooperierenden Subjekte zwar einerseits ihre juristische und wirtschaftliche Unabhängigkeit bewahren, diese aber andererseits partiell für eine Zusammenarbeit aufgeben. Diese Zusammenarbeit muss sich folglich auf Teilbereiche beschränken, wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Sekundäraktivitäten oder Kombinationen von Bereichen. Die marktliche Beziehung der Kooperationssubjekte kann horizontal (das heißt dieselbe Stufe oder Wertschöpfungskette), vertikal (Abnehmer-Zulieferer-Beziehung) oder lateral sein. In der Regel wird mit Kooperation die zwischenbetriebliche Kooperation gemeint, im Gegensatz zur innerbetrieblichen Kooperation. Eine Kooperation ist kein sozialer SelbstzweckVertikale Kooperation in Verbindung mit den Methoden der Lean Production stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Vertikale Kooperationen sind auch eine Voraussetzung für die Anwendung des Just-in-time-Prinzips. Strategische Netzwerke sind eine spezielle (vertikale) Kooperationsform.Als dominantes Erklärungsmuster für die Existenz horizontaler Unternehmenskooperationen wird der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz angesehen. Er leitet Änderungen der Organisationsstruktur und damit auch Verschiebungen der Unternehmensgrenzen aus Veränderungen der (relevanten) Umwelt und der resultierenden Strategie ab. Diese Veränderungen haben gemein, dass eine Unternehmung über eine ständig wachsende Palette von Ressourcen (personell, materiell, finanziell) verfügen muss. Nach dem rechtlichen Status der horizontalen Kooperation können Joint-Venture und strategische Allianzen unterschieden werden.Die Kooperation beruht zwar immer auf einer Willenserklärung der Kooperierenden, die muss allerdings nicht in schriftlicher Vertragsform mit hohem Bindungscharakter vorliegen, diese kann verschiedene Ausprägungen annehmen, vom losen Informationsaustausch bis zur Gemeinschaftsorganisation. Bei der Kooperation müssen nicht unbedingt gleichberechtigte Partner zusammenarbeiten. Ebenso sagt Kooperation nichts darüber aus, ob zwischen den Parteien eine wirkliche „Beziehung“ besteht. Demnach lassen sich aufgabenorientierte und beziehungsbasierte Kooperationen unterscheiden. Bei den aufgabenorientierten Kooperationen stehen Problemlösungen im Mittelpunkt, zu denen es zwar einer laufenden Interaktion, nicht aber einer engen Bindung der Parteien bedarf. Aufgabenorientierte Kooperationen bilden sich in erster Linie an Hersteller-Handels-Schnittstellen. Hier stehen tendenziell händlerseitig initiierte Verbesserungen bei den nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und im Bereich des Warenflusses im Vordergrund. Der Zweck für das Zusammengehen, vielfach auf Zeit und aufgabenbezogen, kann unterschiedlich sein. Zusammenschlüsse sorgen zwar für die angestrebten Skaleneffekte, indem sie die kritische Masse in umkämpften Geschäftsfeldern gewährleisten oder zu Kostensenkungen führen. Die Risiken indes, dass Kooperationen zum Fehlschlag werden, machen gerade Beispiele - ohne diese nennen zu wollen - aus jüngster Zeit deutlich.Charakteristisch für beziehungsbasierte Kooperationen ist ein enges, womöglich exklusives Verhältnis der Partner. Es bildet die Keimzelle, von der aus sich strategische Allianzen entwickeln. Auf eben dieser Basis zeigen Hersteller und Handelsbetriebe Bereitschaft, Ergebnisse, Geschäftspläne und Absichten gegenseitig offen zu legen und gehen schließlich dazu über, die eigene Entwicklung gemeinsam zu planen. Die beziehungsbasierte Kooperation stützt sich vorwiegend auf das Verhältnis zum Konsumenten. Sie kann eine gemeinsame Sortimentsgestaltung, Maßnahmen zur Verkaufsförderung sowie die effiziente Einführung und Entwicklung von Produkten zum Inhalt haben.Kooperation ist kein sozialer Selbstzweck, sondern soll die wirtschaftliche Situation der beteiligten Unternehmen verbessern. Durch Kooperationen zwischen Industrie und Handel lassen sich, bezogen auf die Endverbraucherpreise, zum Beispiel bei schnell drehenden Konsumgütern, über 5% einsparen. Ferner sind 50 bis 80% niedrigere Bestandskosten, 10% mehr Umsatz und 5% mehr Ertrag keine Seltenheit. Kooperationen sind langfristig umso erfolgreicher, je eher die Partner übereinstimmende Ziele verfolgen. Der intensivere Informationsaustausch und die bessere Abstimmung der Unternehmen untereinander wird die Lieferkette zwangsläufig effizienter machen. Kooperationsprojekte erfordern hohe InvestitionenAber einige Unternehmen halten sich in Bezug auf Kooperationen auffallend zurück. Sie schätzen das Potential der Zusammenarbeit geringer ein als es einzelnen Erfolgsmeldungen zufolge sein soll. Oft fehlt ganz einfach das Vertrauen in die Partner. Wenn ich den ersten Schritt mache, so denken viele Manager, werde ich übervorteilt. Diese Skepsis ist nicht unbegründet. Häufig erfordern Kooperationsprojekte hohe Investitionen in Technik und Prozessänderungen. Zusätzlich sorgen Kooperationen für einen erheblichen Arbeitsaufwand, besonders während der Pilotphasen, solange die Zusammenarbeit noch nicht automatisiert ist. Nicht alle Unternehmen streben daher die gleiche Kooperationsintensität an. Unternehmen, die ausschließlich Kooperationen suchen, haben eine auf Langfristigkeit angelegte Nutzenerwartung und wollen dauerhaft mit Kunden zusammenarbeiten und so ihre Marktposition langfristig absichern. Kooperationen können aber ganz erhebliche strategische Vorteile für alle Partner bringen, wenn im Vorfeld Maßnahmen für eine mögliche Trennung festgelegt werden.Viele Unternehmen initiieren Kooperationen mit großer Euphorie. Sie hoffen, zusammen mit dem Partner Kosten und Zeit zu sparen, Innovationen zu generieren, neue Märkte oder Kundengruppen zu erschließen oder Vertriebsstrukturen aufzubauen. Wenn klar ist, dass die Kooperation nicht für die Ewigkeit bestimmt ist, so muss der reibungslose Ausstieg gut geplant sein bezüglich der bereits getätigten Investitionen, des Imageverlustes aller Beteiligten, der Vertragsstrafen, der gemeinsam genutzten Ressourcen und der Aufteilung des Ergebnisses.Wie können erfolglose Kooperationen ohne Reibungsverluste zum richtigen Zeitpunkt aufgelöst werden? Durch Definition von Zielgrößen von Anfang an. Durch Festlegen von Abbruchkriterien. Harland und Müller haben hierzu drei Phasen zur Beendigung einer Kooperation entwickelt.Viele Unternehmen gingen den umgekehrten WegEin Zugewinn an Größe wird häufig erkauft durch den Verlust an Flexibilität, Schnelligkeit und unternehmerischer Verantwortung auf allen Ebenen. Nicht von ungefähr sind gerade sehr erfolgreiche Konzerne den umgekehrten Weg gegangen und haben sich konsequent in eine große Anzahl eigenständiger, kleinerer Einheiten aufgespalten, die sich auf ihre jeweiligen Gewinnfelder konzentrieren. Auslöser war die Hoffnung, dadurch stärkere Eigeninitiativen und hohe Reaktionsgeschwindigkeit wiederzugewinnen. Dabei geht es nicht um die Optimierung der einzelnen Glieder der Kette mit dem Anspruch, alles selbst gut zu können. Die neuen kompetenzbasierten Konzepte weisen auf eine zunehmende Verbreitung lateraler Organisationsmodelle hin. In diesem Zusammenhang wird von der N-Form gesprochen. N steht für „Networked Company“, aber auch für neue, nicht hierarchische Organisationsformen. Die neuere Auffassung betont stärkere kognitive Fähigkeiten, Innovation und Prozesse der bewährten schöpferischen Zerstörung und Neugestaltung. Auch wenn sich im Management immer stärker neue kooperative Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit herausbilden, heißt das nicht, dass dieser Prozess friktionsfrei abläuft. Hierarchiedenken und neue Kooperationsformen führen eine Art Koexistenz. Das neue Wettbewerbsmodell von Kooperationen und Wettbewerbsbeziehungen (Coopetition) ist durch die Kombination von Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition) charakterisiert. Der Begriff wurde von Nalebuff und Brandenburger geprägt. Sie erkannten, dass Kooperation und Konkurrenz keineswegs Gegensätze sind, sondern vielmehr notwendige gegenseitige Ergänzungen darstellen. Die Steigerung der Bereitschaft zum Eingehen strategischer Kooperationen setzt allerdings generell einen Abbau von Kooperationshemmnissen voraus. Diese resultieren im Wesentlichen aus einem traditionell unternehmerischen Selbstverständnis, aus der abschreckenden Wirkung einer Vielzahl von gescheiterten Kooperationen. Wer allzu sehr in formellen Strukturen und Rechtstiteln denkt, kann sich nicht schnell genug auf offene Austauschbeziehungen und relationales Denken umstellen. Es geht dabei darum, Wege zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt nur mit Konkurrenten um einen Kuchen hingenommener Größe zu streiten. Kommt es innerhalb der neuen Kooperationsformen zu Gewinnern und Verlierern, bedeutet das den Tod jeder Partnerschaft unter Gleichberechtigten.