Standort Outsourcing erfolgreich umsetzen

Produktion und Absatz von Industriegütern werden zunehmend in attraktive Wachstumsregionen in Osteuropa sowie Ostasien verlagert....

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Produktion und Absatz von Industriegütern werden zunehmend in attraktive Wachstumsregionen in Osteuropa sowie Ostasien verlagert. Niedriglohnstandorte werden immer leistungsfähiger, so dass mit steigendem Reifegrad eines Standortes neben mechanischer oder Schweißfertigung in zunehmenden Maße Vor- oder Komplettmontagen – auch von komplexen Produkten und Komponenten – verlagert werden können. Im ersten Teil, Ausgabe 6/2005 MM MaschinenMarkt, wurden die strategischen Aspekte einer Verlagerung thematisiert. Im zweiten Teil werden darauf aufbauend im Schwerpunkt operative Fragestellungen aufgegriffen. Der besondere Fokus liegt dabei auf der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen.Bei der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen gibt es einige produktbezogene Kriterien, die die grundsätzliche Eignung zur Verlagerung charakterisieren: Standardisierte Teile, Baugruppen und Produkte sind leichter verlagerbar als Sonderprodukte. Komplett verlagerbare Baugruppen sind gegenüber dem Outsourcing von Einzelteilen zu bevorzugen. Neuprodukte sind aufgrund des noch geringen technischen Reifegrades kritischer als ausgereifte. Ein hoher Personalkostenanteil an den Herstellkosten ist Voraussetzung für die betriebswirtschaftliche Logik der Verlagerung, stehen den Kostensenkungen im Personalbereich doch höhere Logistikkosten und eine komplexere Supply Chain gegenüber. Als pragmatische Vorgehensweise hat sich die Verlagerungsentscheidung auf Basis eines Outsourcing-Portfolios herausgestellt. Schlüsselmitarbeiter in das Team integrierenBei einer strategischen, längerfristig angelegten Verlagerung muss eine geeignete Rechts- beziehungsweise Partnerschaftsform gefunden werden. Die Intensität der Bindung kann von einer Partnerschaft ohne Kapitalverflechtung bis zur eigenständigen Investition reichen. Weil eine Outsourcingentscheidung direkt oder indirekt alle wesentlichen Prozesse beziehungsweise Bereiche des Unternehmens betrifft, ist es erforderlich, Schlüsselmitarbeiter aus allen relevanten Funktionsbereichen in das Outsourcingteam zu integrieren. Wo dies nicht möglich ist, muss durch eine konsequente Kommunikationspolitik sichergestellt werden, dass ein durchgängiger Informationsfluss vorliegt. Es gilt, Veränderungsbereitschaft zu erzeugen und Ängste oder eine „Wir-können-alles-selber-und-besser-Mentalität“ abzubauen. Nur eine umfassende Einbeziehung der wichtigen Funktionsträger – auch beim Outsourcingpartner – gewährleistet eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Prozesse. Bei der Wahl der geeigneten Leistungsverrechnung muss eine Entscheidung zwischen Dienstleistungs-, Kompensations- und Kauf- oder Verkauf-Geschäft getroffen werden. Bei einem Dienstleistungsgeschäft werden vom verlagernden Unternehmen die beim Outsourcingpartner benötigten Teile beigestellt. Beschaffungs-, Lagerhaltungs- und Transportkosten belasten damit weiterhin das abgebende Unternehmen. Der Outsourcingpartner stellt nur die erbrachte Dienstleistung in Rechnung. Die Beschaffungskompetenz und -hoheit bleibt beim abgebenden Unternehmen. Allerdings sind Bereitstellungen in gängigen PPS-Systemen mitunter aufwändiger darstellbar.Eingespielte Prozesse werden aufgebrochen und ersetztKompensationsgeschäfte, bei denen Waren nicht gegen Devisen, sondern gegen andere Waren geliefert werden, werden aufgrund der oft schwierigen Verwertbarkeit der Tauschobjekte durch den Empfänger nur selten abgewickelt. Ein Kauf- oder Verkauf-Geschäft stellt eine relativ einfache Verrechnungsmöglichkeit dar. Das verlagernde Unternehmen verkauft Vorprodukte an den Outsourcingpartner, der diese zu Zwischen- oder Endprodukten weiterverarbeitet und an das verlagernde Unternehmen zurückverkauft. Bestehende Kunden-Lieferantenbeziehungen können unter Umständen aufrechterhalten werden.Aufgrund des Outsourcings werden eingespielte Prozesse aufgebrochen und durch neue ersetzt. Grundsätzlich ist zu klären, ob komplette Prozesse inklusive der planenden, steuernden und dispositiven Tätigkeiten ausgelagert werden oder nach dem Prinzip der verlängerten Werkbank gearbeitet werden soll. Den Vorteilen der verlängerten Werkbank, wie schnellere Umsetzbarkeit und leichtere Rückverlagerung im Bedarfsfall, steht als Nachteil gegenüber, dass wesentliche Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Planung, Steuerung, Versand und Ähnliches beim Unternehmen verbleiben. Somit sind dort auch die entsprechenden Overheadkosten als Fixkosten angesiedelt.Stücklisten, Arbeits- und Terminpläne sind an die neuen Prozesse anzupassen. In diesem Zusammenhang ist dem Änderungsdienst im Falle redundanter Datenbestände besonderes Augenmerk zu widmen. Schnittstellen müssen neu programmiert werden, differenziert nach automatischer und manueller Datenübertragung zum Outsourcingpartner. In der Anlaufphase ist die manuelle Übertragung oft der schnellere, im Dauerbetrieb die automatische Übertragung der effizientere Weg. Bei einer retrograden Terminierung sind die zusätzlichen Transportzeiten zu berücksichtigen. Oft wirkt sich das Outsourcing durchlaufzeitverlängernd aus. Eine Sollbruchstelle im Verlagerungsprozess ist der Know-how-Transfer. Die über einen längeren Zeitraum aufgebaute Kompetenz beim verlagernden Unternehmen muss auf den Outsourcingpartner übertragen werden. Eine umfassende Dokumentation von Abläufen und Know-how stellt diesen Transfer sicher. Die Montagehilfsmittel und Prüfmittel müssen detailliert vorgegeben, die wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse müssen nachvollziehbar erklärt werden. Oft ist es erforderlich, Mitarbeiter des Outsourcingpartners für eine im Voraus definierte Zeit im eigenen Unternehmen anzulernen. Eine erfolgreiche Verlagerung von Wertschöpfungsteilen setzt eine mittel- und langfristige Perspektive voraus. Der Aufbau von Infrastruktur und Mitarbeiterqualifikation beim Outsourcingpartner muss konsequent erfolgen. Besondere Bedeutung kommt darüber hinaus der Entwicklung des Heimatstandortes zu. An dieser Stelle gilt es, ein neues Kompetenzprofil zu entwickeln. Produktentwicklung, Vertrieb und Service sowie Logistik werden in stärkerem Maße den Standort prägen.