Führung Performance-Management ist mehr als die Steuerung von Leistung

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Traditionelles Performance-Management ist häufig in die Vergangenheit gerichtet und verhindert Verbesserungen in „Echtzeit”. Welche Methoden Führungskräfte stattdessen anwenden sollten.

Für Unternehmen und deren Performance-Management ist es entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt, um die richtige Motivation zu nähren. Dann sind Menschen nicht nur bereit dazu, Leistung zu erbringen, sondern in der Lage, ihr Potential tatsächlich voll auszuschöpfen, ohne dass das Fass irgendwann leer ist. Steht im Unternehmen die persönliche Entwicklung jedes Mitarbeitenden im Mittelpunkt, wächst das Engagement fast automatisch und sehr leicht.

Das Prinzip des modernen und agilen Performance-Managements ist eng mit der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan verbunden. Sie beschreiben die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und ein hohes Wohlbefinden bewirken. Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit stehen an erster Stelle. Die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen und effektiv zu sein = Kompetenz, lässt sich auch als Selbstwirksamkeit bezeichnen. Und tatsächlich: Sind Mitarbeitende von ihrer Selbstwirksamkeit überzeugt,

• setzen sie sich höhere Ziele,

• nehmen größere Anstrengungen in Kauf, um diese Ziele zu erreichen,

• halten bei Schwierigkeiten länger durch und

• stecken mögliche Misserfolge leichter weg.

Ausgedient: traditionelles Performance-Management

Der Taylor´sche Ansatz der industriellen Effizienzsteigerung, die alles und jeden einzeln messbar machen will, widerspricht der zunehmenden Autonomie und dem wachsenden Teamgefüge, inklusive Projektarbeit, Netzwerkstrukturen und Solidarität. Das heutige Arbeitsumfeld braucht eine Kultur, die veränderungsfähig und experimentierfreudig ist, die durch kontinuierliches Lernen eine persönliche Entwicklung des Einzelnen sowie die kollektive Entwicklung eines Teams ermöglicht. All das ist durch ein traditionelles Performance-Management nicht mehr gegeben, weil die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen mögliche Verbesserungen in „Echtzeit” verhindert.

Auch jährliche Leistungsbewertungen sind nachweislich nicht hilfreich, weil Menschen sich gedanklich meist auf die letzten Ereignisse (4-6 Wochen) beziehen und nicht auf die Entwicklungen davor. Außerdem sei die Frage gestattet: Welche Ziele vom Anfang des Jahres machen im letzten Quartal überhaupt noch Sinn, um darauf hinzuarbeiten? All das half in der Vergangenheit zu kontrollieren (ursprünglich der Sinn und Zweck), ist inzwischen aber wenig nützlich, um das wertvolle Potenzial von Mitarbeitenden zu entfalten. Der Bedarf verändert sich von Produktivität und Output hin zu Kreativität, Innovation und „Knowledge Working“.

Befähigen, ohne zu überfordern

Bei Unternehmen, die Agilität, Selbstorganisation oder Teal leben, ist heute vor allem Empowerment gefragt. Menschen übernehmen in ihrem Arbeitsbereich die Kontrolle und entscheiden über alles, was damit zusammenhängt. Klingt leicht, ist es aber nicht!

Weil viele Führungskräfte „ihre“ Mitarbeitenden nicht wirklich als Erwachsene sehen und behandeln. Oft verweigern sie mutigen Teammitgliedern, die etwas ausprobieren, ihre Unterstützung aus Angst vor eigenen Konsequenzen. Das wiederum hält andere davon ab, es zukünftig überhaupt zu versuchen.

Hier ist Führungsverantwortung gefragt! Also die Situation erkunden, in der sich der Mitarbeitende gerade befindet. Führungskräfte sind übrigens nicht dazu da, das Problem für den Mitarbeitenden zu lösen, sondern allenfalls Hinweise zu geben, wie er oder sie das Hindernis selbst überwinden kann.

Damit alle gemeinsam lernen können, müssen Führungskräfte und Unternehmen eigentlich nur eines tun: ein sicheres Umfeld schaffen, in dem sich Menschen ermutigt fühlen, neue Dinge auszuprobieren und Entscheidungen zu treffen. Wichtig: Aufbau und Pflege dieses Umfelds ist ein nie endender Prozess. Bei jeder Interaktion mit dem Team können und sollten Führungskräfte beweisen, dass ihnen die „Befähigung der Mitarbeitenden" wirklich am Herzen liegt – beispielsweise mit folgenden fünf Anregungen:

1. Regelmäßig Feedback geben

Geben Sie regelmäßig Feedback und zeigen Sie allen Mitarbeitenden, dass Ihnen ihr Einfluss wichtig ist und dass Sie unterschiedliche Meinungen schätzen. Aber Vorsicht: Eine zu hohe Taktzahl kann den Druck erhöhen und einen gegenteiligen Effekt erzeugen. Außerdem wichtig zu wissen: Feedback ist nur Feedback! Es kann (und wird) ignoriert oder nicht umgesetzt werden. Sie müssen in jeder Hinsicht loslassen können von eigenen Ideen. Die Verantwortung ist und bleibt beim Team!

2. Danke sagen

Sagen Sie öfter einmal Danke, wenn Sie Ihrem Team zeigen wollen, dass Sie ihm vertrauen und es wertschätzen. Im Idealfall mit einer Begründung. Je spezifischer, desto besser. Übrigens ist ein „Danke“ manchmal gerade dann angebracht, wenn etwas schief gegangen ist. Solange Ihr Team etwas daraus gelernt hat. Zeigen Sie jedem Mitarbeitenden, dass Sie den individuellen Beitrag anerkennen. Dies wird langfristig dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, weil die Menschen sehen und spüren, dass sie Teil von etwas sind.

3. Emotionen haben Außenwirkung

Seien Sie sich bewusst, dass Ihre Emotionen Auswirkungen auf Ihr Team haben! Angenommen, etwas klappt nicht wie geplant oder erwartet, bleiben Sie positiv und optimistisch, aber bitte nicht nur um des Optimismus willen. Ihre Emotionen und die Bedeutung, die Sie den Dingen beimessen, spiegeln wider, wie Ihr Team danach über die Dinge denkt.

4. Freiheiten geben und Mikromanagement vermeiden

Geben Sie Ihrem Team Freiheiten, ermutigen Sie jeden, „seinen eigenen Weg" zu finden und zu gehen. Auch, wenn dieser Weg nicht Ihren Erfahrungen entspricht. Nur so entsteht Innovation! Es kann frustrierend sein, nicht immer den Überblick zu haben, aber Mikromanagement ist das Gegenteil von Befähigung der Mitarbeitenden. Zeigen Sie ihnen, dass Sie ihnen zutrauen, die Arbeit rechtzeitig zu erledigen, und dass sie sich an Sie wenden können, wenn sie nicht weiterkommen oder Hilfe brauchen.

5. Klarheit schaffen

Transparenz und Leitplanken helfen den Mitarbeitenden, sich einen Überblick zu verschaffen, und unterstützen sie dabei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Ein definierter Prozess, in dem ausdrücklich erklärt wird, wer wozu befugt ist, ist für die Menschen von großer Bedeutung.

Bleibt die Frage, wie Unternehmen es heute schaffen, sowohl die Leistung jedes einzelnen Mitarbeitenden als auch die Gesamt-Performance des Unternehmens zu steigern? Ein erster Schritt ist es, den klassischen Review-Prozess zu überdenken und in Richtung agiles Performance-Management zu gehen. Statt jährlichen Leistungsbewertungen a la „die Vergangenheit rechtfertigen” macht es Sinn, gemeinsam über aktuelles Wachstum und zukünftige Entwicklung nachzudenken und herauszufinden, was jeder Einzelne braucht, um die eigene Zukunft und die des Unternehmens gerne und leistungswirksam mitzugestalten.

* Timm Urschinger ist Mitbegründer und CEO der Livesciences AG in 4303 Kaiseraugst (Schweiz), Tel. +41 789541282, action@livesciences.com

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