Anlaufmanagement Produktionsanlauf bereits im Produktentstehungsprozess berücksichtigen

Weder industrielle Abnehmer noch Privatkunden sind heutzutage gewillt, längere Lieferfristen in Kauf zu nehmen. Für Hersteller von Serienprodukten bedeutet das, den Produktionsanlauf der Maschinen so weit es geht zu optimieren. Dabei müssen alle beteiligten Abteilungen zusammenarbeiten.

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Hartmetall-Werkzeugfabrik Paul Horn GmbH

Micro-Epsilon Messtechnik GmbH & Co. KG

Klinkhammer Intralogistics GmbH

AUDI AG

Wenn wir ein neues Produkt statt in neun Monaten vielleicht in drei Monaten auf volle Produktionskapazität fahren, dann bedeutet das bares Geld für das Unternehmen.“ Dieses Zitat aus dem Jahr 2002 von Dr. Norbert Reithofer, heute Vorsitzender des Vorstands der BMW AG, verdeutlicht die Wichtigkeit des Themas „Anlaufmanagement“ und hat an Bedeutung bis heute nichts verloren.

Wie man an den Entwicklungen gerade der deutschen Automobilindustrie in der jüngeren Vergangenheit ablesen kann (kürzere Produktlebenszyklen, gestiegene Produktvielfalt), muss das systematische Management des Anlaufs von Serien eine Kernkompetenz von Unternehmen in den Industrienationen werden. Dabei sind alle drei „Dimensionen“ des Anlaufmanagements – das Produkt, die Anlagen und die zur Leistungserstellung verbundenen Prozesse – zu berücksichtigen. Permanente Anlauf- und Änderungsprozesse sorgen jedoch für einen hohen Flexibilitätsdruck für den Produktentstehungsprozess, die Fertigung und die beteiligten Zulieferer.

Auch für Dipl.-Ing. Michael Homuth, Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Maschinenbau, Lehrstuhl für Produktionssysteme, hat das „Thema eine sehr hohe Relevanz, denn Geschwindigkeit kann – neben Qualität – als Alleinstellungsmerkmal und Wettbewerbsvorteil gesehen werden“. Trotz allen Bemühens, Produkte zu kopieren, gelinge es aufstrebenden Marktteilnehmern wesentlich seltener, eine erfolgreiche Organisationsstruktur nachzubilden. Dies sei die Wettbewerbsdimension.

In der Absatzdimension sei deutlich festzustellen, dass weder industrielle Abnehmer noch Privatkunden gewillt seien, längere Lieferzeiten zu akzeptieren. Homuth: „Wenn Qualität und Preis in etwa stimmen, dann kommt in aller Regel der am höchsten lieferfähige Anbieter zum Zug. Um ‚lost sales an nachziehende – und dann eventuell billigere – Marktteilnehmer zu vermeiden, ist ein erfolgreicher Serienanlauf von hoher Wichtigkeit.“

Doch es besteht hierzulande noch Nachholbedarf. Dazu Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stephan Keßler, Universität Dortmund, Fakultät Maschinenbau, Lehrstuhl für Fabrikorganisation: „Da auch aktuelle Studien, wie beispielsweise die Umfrage ‚Potenziale im Produktionsanlauf 2006’ vom Wbk Institut für Produktionstechnik der Universität Karlsruhe, belegen, dass die Zufriedenheit mit Anläufen in der Mehrzahl der Unternehmen nicht mit sehr gut beurteilt wird, muss es Handlungsbedarf geben. Im Rahmen unserer Forschungsaktivitäten wurden die Anlaufcharakteristika verschiedener Branchen betrachtet: Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau sowie Elektronikindustrie. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Rahmenbedingungen sehr verschieden sind und sich die Ansätze nicht ohne weiteres übertragen lassen.“

Es gibt auch Nachholbedarf in der Fokussierung auf die Kernprozesse der Produktion, und zwar nicht erst im Anlauf, sondern bereits weit im Vorfeld. Der Begriff des „strategischen Anlaufmanagements“ ist in diesem Kontext sehr wichtig; dazu Dr. Josef Weinzierl, Mitglied des Managements Audi AG: „Bereits im Produktentstehungsprozess ist ein großes Augenmerk auf die spätere Serienproduktion und deren Prozesse zu richten. Das Produkt muss schlanke, stabile und qualitativ hochwertige Serienprozesse ermöglichen und sicherstellen. Anlaufmanagement beginnt also bereits mit den ersten Phasen der Produktkonzeption.“

Elektronikindustrie zählt beim Anlaufmanagement zu den Vorreitern

Dennoch lässt sich festhalten, dass einzelne Branchen wie etwa die Elektronikindustrie bereits heute sehr viel höheren Wiederholhäufigkeiten im Anlauf ausgesetzt sind und diese auch meistern. Bei aller Verschiedenheit werden sich Hersteller anderer Branchen – auch angesichts der Zunahme komplexer elektronischer Bauteile und der Integration komplexer mechatronischer Systeme in vielen anderen Produkten – mit den Erfolgsfaktoren und Vorreitern im Elektronikbereich auseinandersetzen müssen.

Michael Homuth ergänzt: „Die Elektronikbranche ist sehr schnell. Ob das als Vorbild taugt, ist nicht einfach zu beantworten. Nachholbedarf haben alle Unternehmen, die im Geist und in der Führungs-ebene noch von den Siebzigerjahren geprägt sind, als Produkte in vielen Branchen mehr verteilt als verkauft wurden.“ Ein exzellentes, etabliertes Anlaufmanagement müsse eine systemimmanente, integrative Betrachtung von Produkt und Prozess mit der konsequenten Fokussierung auf Qualität, Stabilität, Kosten und Termine zum Ziel haben. Alle betroffenen Abteilungen müssten dazu an einem Strang ziehen. Weinzierl: „Unterstützend wirkt dazu, alle Beteiligten bereits in der Produktentwicklung an Zielen der späteren Serienproduktion zu messen.“

Das Produktionssystem von morgen mit Fertigung, Montage und Logistik muss auf jeden Fall flexibel ausgelegt sein. Es muss fähig sein, verschiedene Modelle über eine Linie zu fahren, um saisonale und lebenszyklusbedingte Stückzahlschwankungen in der Produktion nivellieren zu können. Das Produktionssystem muss „den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der gesamten Betrachtung stellen. Seine Tätigkeit zu optimieren, muss die Zielrichtung des gesamten Produktionssystems sein, das nicht an den Abteilungsgrenzen der Produktion aufhören darf. Die gewerkübergreifende Optimierung muss im Mittelpunkt des Interesses aller stehen und somit eigentliche und essentielle Aufgabe des Produktionssystems sein“, plädiert Dr. Josef Weinzierl.

Per se unwichtige Bauteile gibt es nicht

Innerhalb dieses Themas kommt gerade den Tier1-, Tier2- und den Modullieferanten „eine nicht hoch genug zu würdigende“ Bedeutung zu, wie Michael Homuth meint. „Es gibt per se keine unwichtigen Bauteile. Folglich gibt es keine unwichtigen Lieferanten. Höchstens welche, die im Ernstfall leicht zu substituieren wären, was heute praktisch selten der Fall ist, da meist Systemlieferanten gewollt sind, um die eigene Komplexität zu mindern.“ Da Supply Chains insgesamt aber immer mehr Teilnehmer haben, wird die Steuerung dieser Netzwerke zu einer komplexen Aufgabe. Kompetenz von Lieferanten ist es vielfach, einen bestimmten Beschaffungsmarkt im Griff zu haben, und das ist auch meist nicht von neuen Netzwerkpartnern kurzfristig zu leisten.“

Die Lieferantenkette muss in den Optimierungsprozess mit eingebunden werden. Immerhin erbringt sie den überwiegenden Teil der Wertschöpfung und ist somit als zentraler Bestandteil des Produktionssystems zu betrachten. „Das Management der Lieferanten, die partnerschaftliche Einbeziehung in alle Prozesse des strategischen Anlaufmanagements nach der Philosophie ‚Von Anfang an richtig!’ ist somit eine weitere große Herausforderung, die erfolgsentscheidend sein wird“, erläutert Dr. Josef Weinzierl.

Das alles erfordert optimierte Organisationsstrukturen mit kurzen Regelzyklen, um effektiv und effizient auf Probleme im Anlauf reagieren zu können. Analyse- und Problemlösekompetenz müssen dabei in einer Hand sein. Zudem muss die Anlauf-organisation direkten Zugriff auf die notwendigen Abteilungen in den betroffenen Geschäftsbereichen haben. Doch ein gesicherter Entwicklungs- und Erprobungsprozess bei zunehmender Produktkomplexität und verteilten Entwicklungspartnern kann nur durch die konsequente Verfolgung der Produktreife vom Beginn der Konzeptentwicklungsphase bis in den Serienanlauf sichergestellt werden. Dies erfolgt über abgestimmte Reifegrad-Kriterien, die Notwendigkeiten und Schwerpunkte einzelner Bauteil-Familien darstellen können.

Software-Tools können die Prozesse unterstützen

Alle Notwendigkeiten neuer Technologien werden ebenfalls in konkrete, mess- und verfolgbare Kriterien formuliert und können so von Projektbeginn an gesteuert und überwacht werden. Damit wird eine hohe Produktreife zum Serienstart gewährleistet. Audi-Manager Weinzierl fasst zusammen: „Für die Messung und Verfolgung der Produktreife ist ein Portal zu implementieren, auf das alle internen und externen Wertschöpfungspartner zugreifen können und das nutzerindividuell die Informationen bereitstellt, die notwendig sind, um die eigene Arbeit in der komplexen Projektwelt zu bewältigen, beziehungsweise die als Basis für eine fundierte Entscheidungsfindung im Produktentstehungsprozess notwenig sind.

Überdies ist es vor allem wichtig, Prozesse zu implementieren, die sicherstellen, dass notwendige Informationen schnell dorthin kommen, wo sie gebraucht werden, damit keine Entscheidungen oder Werkzeugkonstruktionen oder gar der Aufbau von Fahrzeugen unwissentlich auf Basis obsoleter Daten und Projektstände erfolgen.“

Tino M. Böhler ist Fachjournalist in Dresden.

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