Management Seil- und Hebetechnikspezialist baut Qualitätsmanagement konsequent aus

Wie ein Arzt durchleuchtet Markus Köhler den schwäbischen Mittelständler Carl Stahl. Statt mit Röntgenbildern hantiert der Qualitätsbeauftragte des Seil- und Hebetechnikspezialisten jedoch mit hochkomplexen Schaubildern. Wie kein Zweiter im Unternehmen hat er Kennziffern im Kopf und kennt die Schwachstellen.

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Der Sparringspartner des Qualitätsbeauftragten Köhler im Unternehmen, das von Süßen aus mit 735 Mitarbeitern in weltweit 50 Niederlassungen 143 Mio. Euro Umsatz pro Jahr macht, ist Andreas Urbez. Der Betriebswirt verantwortet in der fünfköpfigen Geschäftsleitung die Querschnittsaufgabe Qualität und bringt sie mit den kaufmännischen Aspekten von Kosten und bürokratischem Aufwand zusammen.

Urbez versteht Qualitätsmanagement als eine philosophische Aufgabe, weil sie nie ende. Tatsächlich orientiert sich das QM-System in Süßen an konkreten Realitäten: Kundenaudits, Berufsgenossenschaft, Bauaufsicht, Versicherungen gegen Rückruf und Produkthaftung, firmeninternes Controlling oder die ISO 9000 erfordern die Erhebung tausender Kennziffern und Messzahlen. Allein für die 60 000 Artikel im Carl-Stahl-Sortiment, die sich in drei Produktgruppen mit 16 Untergruppen in 450 Produktfamilien gliedern, machen etwa 2250 Prüfkriterien aus, bei denen gemessen, gewogen und gezählt wird.

Mitarbeiter müssen in das System eingebunden werden

Mitte der 80er Jahre, als das Unternehmen im Zuge der Branchenbündelung und Globalisierung jährlich um 20% wuchs, gewann die Frage der Qualitätsüberwachung an Bedeutung. Einerseits brauchte das Unternehmen Standards, um sein Markenprofil mit wachsender Größe und Dezentralität nicht zu verwässern, andererseits forderte dies der Markt, weil die Feinseile der Carl Stahl GmbH zunehmend in Konzernstrukturen zum Einsatz kamen, wo von der Automobil- bis zur Medizintechnik hohe Lieferantensicherheiten erwartet wurden.

In dieser Zeit schuf das Unternehmen die Stabsstelle eines Qualitätsmanagementbeauftragten, der die Organisationsprozesse soweit normierte, dass der Seil- und Hebetechnikspezialist im Juli 1996 die erste ISO-Zertifizierung erhielt. Diese war wichtig, um als einer der Marktführer weiter im Geschäft zu bleiben. Denn die elektrohydraulischen Lastaufnahmemittel und sensorgestützten Coilgreifer sind in Baukränen, Umschlagshallen, Fabriken und Häfen im Einsatz.

25 Mitarbeiter mit Qualitätsmanagement befasst

Heute umfasst das Unternehmen weltweit 25 Mitarbeiter, die ganz oder teilweise mit dem Qualitätsmanagement befasst sind. Seit 2005 ist die Carl Stahl GmbH auch ISO- 14 000-zertifiziert. Zusammen mit der Ressourcenthematik macht der Überwachungsbereich nun 3% der Personalquote aus. Die Zertifikate zu haben, sei das eine. Diese Qualitätskultur zu leben, das andere, meint Geschäftsführer Urbez, der sich monatlich mit seinem Beauftragten Köhler für drei Stunden bespricht. Hinzu kommen unzählige Mails, kurzer Austausch auf dem Flur oder im Büro sowie das Gespräch über die Jahreszielplanung.

Die Begehrlichkeiten von Köhlers inzwischen vierköpfiger QM-Abteilung im Stammhaus nach weiteren Mitarbeiterschulungen, Prüfgeräten oder Kennziffernerhebungen sind groß. Schließlich hat er vorrangig die Qualitätsverbesserung und die Absicherung gegenüber Gesetzgeber, Lieferanten und Kunden im Blick. Die Geschäftsleitung wiederum muss Kosten und Aufwand sehen, sowie die Geschwindigkeit der Prozessabläufe.

Alle Beteiligten verstehen diese internen Diskurse als fruchtbaren Prozess. Denn zur Kundenorientierung gehören neben der Qualität kurze Reaktionszeiten von der Angebotsabgabe bis zur Lieferung sowie wettbewerbsfähige Preise.

Qualitätsmanagement setzt chargenreine Lagerhaltung durch

Als Folge solcher Diskussionen führt die Carl Stahl GmbH aktuell die chargenreine Lagerhaltung ein, die es ab Sommer ermöglicht, zum Beispiel alle verbauten Teile eines feinseilgesteuerten minimalinvasiven Operationsinstruments zurückverfolgen zu können. Dies erhöht zwar an allen Schnittstellen den Aufwand, mindert aber die Risiken des Unternehmens gegen Regressansprüche.

Alle Mitarbeiter müssen in das Qualitätsmanagement-System eingebunden werden

Neben einer aufwändigen EDV und veränderten Prozessabläufen müssen vor allem die Mitarbeiter verlässlich in das System eingebunden werden. Urbez sieht die Entwicklung differenziert: Alle QM-Systeme, die die Prozesse vermeintlich schlanker, schneller und transparenter machen, erzeugten Gegensysteme, die diese Vorteile neutralisieren, so seine Erfahrung. Ähnlich verhalte es sich bei Produktinnovationen. Anwendungsspezifische Vorteile etwa in Design oder Ästhetik, die charakteristisch für Qualität sein können, scheiterten immer häufiger am Diktat des Standards und vermeintlicher Sicherheit.

Denn absolute Sicherheit sei eine Utopie, nimmt der Carl-Stahl-Geschäftsführer beim Thema QM seine philosophische Betrachtung wieder auf. Durchaus sieht der Schwiegersohn des Seniorchefs Willy Schwenger die Berechtigung der Norm und setzt sich in der Geschäftsleitung für Standards ein. Andererseits kennt auch er unternehmensinterne Bei-spiele, bei denen im Fall von Regressansprüchen plötzlich die aufwändigsten Kontrollverfahren in Zweifel gezogen werden.

Ressourcen ausschöpfen in der Arbeitsvorbereitung

Für Urbez steht deshalb fest, dass das Thema QM in die richtige Richtung führt, es aber weiterer Koordinaten bedarf. Wichtig seien deshalb kundenorientierte und erfahrene Mitarbeiter, die über quantifizierbare Meßmethoden hinaus erfassen, ob eine Komponente den Kundenerwartungen entspricht.

Auch die verzögerungsfreie Kommunikation aller Firmenteile sei für Qualität unverzichtbar, damit der Außendienst nur verspricht, was Entwicklung und Produktion halten können. Mit vielen Kunden werden deshalb spezifische Qualitätsvereinbarungen getroffen, die etwa deren Qualitätskriterien, Dokumentation oder Produktkennzeichnung festschreiben.

Dass das Qualitätsmanagement mit seiner systematischen Kennziffernermittlung auf das Unternehmen ähnlich wirkt, wie der Trainingsplan auf einen Leistungssportler, belegen Köhlers Rapporte, die an medizinische Bulletins erinnern. So sanken die Nachbearbeitungs- und Ausschusskosten von 2003 bis 2005 von 0,59 auf 0,11% des Umsatzes. Erzielt wurde dieser Erfolg durch ein erhöhtes Engagement in der Arbeitsvorbereitung. Die Kundenreklamationen im Verhältnis zu den Aufträgen gingen von 0,8 auf 0,3% um nahezu zwei Drittel zurück. Der Krankenstand, der etwas über Arbeitsplatzgestaltung und Mitarbeiterzufriedenheit aussagt, sank von 5,26 auf 4,24%, wobei der Wert bei den Angestellten mit 1,68% seit Jahren stabil ist. Und die Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge liegt aktuell bei 25%. Tendenz steigend. MM

Leonhard Fromm ist Fachjournalist in 73033 Göppingen, Tel. (0 71 61) 91 89 42, Fax (0 71 61) 91 89 43, info@der-medienberater.de

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